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悖论：物流公司难以成为商业活动的主导者

有了上述两个视角之后，我们就能够大致了解到，为什么现在的大型物流公司都在不遗余力地宣传供应链物流的前景和价值。

一来有了供应链物流带来的合同框架后，直接结果就是，物流公司“跑腿”业务量将增加，也就增加了公司单位资产的回报率；

二来供应链物流就成为了摆脱行业同质化竞争的一个有效途径，使涡流公司避免一直在价格泥潭中做低效的扩张，因为供应链系统的粘性很强，不会随意替换物流承运人；

三来这也是物流行业提升集中度的一个有效工具，物流公司为大客户提供一揽子物流解决方案将获得一定的产品溢价，那么有了稳定的客户和业务量之后，长期来看公司就具备持续扩张的实力。

因此，站在物流公司的角度，其肯定有充足的动力希望推动物流行业供给侧向供应链物流的方向发展，将越来越多的公司转化为基于供应链需求的粘性大客户。

不过，供应链物流，作为供应链体系的物流组成部分，其真正服务的目标对象其实就是各行业领域的头部大型公司，并为它们提供物流端的解决方案。那么在物流供给侧，供应链物流公司也需要提供与之适配的产品和服务，大致上也需要满足以下几点要求：

1、需要有足够的运力资源和标准，来承接供应链物流更频繁、更精准、更可靠的运输需要；

2、仓储管理能力也需要满足更科学、更效率、更快捷的出/入库操作方式，如果能够提供智能仓储当然最好，但智能仓储的投资负担往往会很大；

3、由于各行业产业集群的程度不同、地域分布差异，所以各行业规划的中心仓、分拣仓的最优布局不尽相同，物流公司的仓储网络能否兼容某个行业是一个问题，所以，物流公司仓储网络的规模需要足够大，从而能够规划出一套高效的流通链路；

4、针对跨国公司而言，物流公司还需要有全球物流资源（即多个稳固且可靠的海外承运人）以满足从原料采购到市场铺货的跨国物流需要；

5、需要开发一套物流信息系统，不仅能够打通国内外、上下游的全部物流信息，还需要与服务对象公司的管理系统、业务流程、流转逻辑相联通，将物流信息融入商流、信息流、及资金流，实现供应链管理系统的可视化、精准定位、即时调控等一体化全方位的系统响应；

6、上述涉及到的运力、仓储、海外网络、信息体系最好都能够来自于物流公司的自营业务，这对解决方案的整体性和稳定性都有保障，但也可以是其整合资源后的结果，但前提是必须保障运力、时控、和质量。

事实上，绝大多数第三方物流公司都难言能够满足1、2两点，而真正能够满足上述6点要求的第三方物流公司并不多。

所以，一个比较现实的情况就是，大多数物流公司所说的供应链物流和我们理解的供应链物流并不是同一个事物，前者更像是把基础“跑腿”业务整体打包的产品，后者则是综合更多维度之后的解决方案。

由此，我们也能够继续推理出，到底哪些公司能够提供/推动/实现供应链物流的落地。

一是大型公司自己规划设计、成立物流公司、整合各类第三方物流资源、开发物流信息系统、引入所有供应链参与方，类似于苹果、华为、戴尔、海尔这类公司；

二是大型第三方物流公司主导，在客户的核心市场搭建自营的主要供应链物流网络，并联合（以货代、合同委托等形式）外部市场的第三方物流公司填补整个物流网络，并且自己开发一套适配客户业务需求的物流信息系统，类似于DHL、XPO、Kuehue&Nagel这类物流公司；

三是大型咨询公司来负责整个项目，通过它们丰富的客户资源来调配、整合，但这种方式往往价格高昂，并且供应链系统后期的调整和维护是一个让人头疼的问题，这类咨询公司以MBB为主；

四是大型渠道商依托自身把控终端市场的优势，向上游反向构建服务于自身平台的供应链，例如沃尔玛、亚马逊、京东等类型的公司。

从上述几个供应链物流“操盘手”的角色类型看，第三方物流公司的主要“竞争对手”，其实是原本定位于其服务对象的品牌商和大型渠道商。

在逻辑上这也比较容易理解，毕竟物流定位的是职能型应用部门，真正主导商业逻辑的则是品牌商和那些拥有定价权的大型渠道商。

而第三方物流公司要在某个供应链中真正主导全链路的“物流”和“信息流”是有难度的，因为其不仅需要对这个行业有足够的专业化积累，还要不断吸纳这个行业的专业人员，同时又要消除品牌商有可能面临自身商业秘密被泄露的风险顾虑。

这也就反映出一个现象，真正由第三方物流公司主导的供应链物流的占比情况并不理想。

综合Frost&Sullivan和灼识咨询提供的相关数据：

2022年国内一体化供应链物流市场规模大概在2.4万亿元，占比国内物流总费用为13.8%；

2022年京东物流以891亿元的外部客户一体化供应链物流收成为一体化供应链物流行业的top1，占比为3.6%；

2022年国内端到端供应链物流市场规模大概为5800亿元，占比国内物流总费用为3.1%；

2022年顺丰供应链业务收入超过200亿元，占比端到端供应链物流为3.6%。

由于“端到端”实际就是“一体化”供应链物流中的一个子集，所以顺丰供应链物流占比整个国内供应链物流仅为约0.8%，这还是在收购了DHL中国供应链业务之后的结果。

事实上，作为国内最大经销商的京东，其京东物流的外部供应链物流的规模也仅仅只占到3.6%，这是因为现阶段国内的品牌商和大型渠道商都在自建供应链体系，例如上汽集团的吉安物流、海尔的日日顺物流、美的的安得物流、长安集团的民生物流、TCL的速必达、富士康的准时达、光明旗下的领鲜物流、苏宁物流、五星物流、新希望的新希望物流等等。

这些大型集团的物流公司除了完成自营物流业务之外，也会对外开放其供应链物流的服务平台，基本呈现各自为阵的行业局面。

进而，僧多肉少，市场真正能够留给第三方物流公司（类似于顺丰这类物流公司）的供应链客户其实并不会太多。

除此之外，第三方物流公司在承接某个垂类行业的供应链物流项目时，其往往也要考虑诸多风险问题，例如部分货物需要特殊的运输车辆（如易燃易爆、低温保鲜等）、仓储可能需要重新选址和投入、仓库需要重新进行设备改造、客户自身业务情况是否稳定等一系列问题。而如果把这一系列项目的投入成本都直接转嫁到给客户的项目报价上，那么客户是否依然有足够的动力落实供应链项目又成了一个未知数。

所以，第三方物流公司的供应链业务的发展很可能会是一个比较漫长的过程。

但相较而言，那些掌握着终端消费渠道的大型公司，其供应链物流业务的发展前景要相对乐观一些，一是他们更容易掌握供应链体系的四流，能够联合品牌商形成直销模式；二是他们天然地会涉及更多的垂类行业，所以向上扩张供应链的难度会相对容易很多。

总结来看，现在的第三方物流公司参与到供应链领域的程度还很低，并且未来增长的阻力并不小，一是建立一个供应链体系的难度本身很大、二是供应链的目标目标群体规模也有限、三是第三方物流公司拓展垂类行业的难度很高、四是它们现在的专业性普遍欠缺、五还在于供应链物流项目的投资回报周期较长且具备风险、六就是要面临大型品牌商自营供应链的竞争问题。

这其实就陷入到一种悖论中，正所谓“专业的事情留给专业的人去做”，但在供应链系统中，对“商流”专业的是品牌商，对“物流”专业的就是第三方物流公司。但由于物流本身的依附属性，导致物流往往难以成为一个商业活动的主导者。

路虽弥，不行不至。供应链，终归是物流公司无法绕开的必经之路。

       原文标题 : 供应链，物流公司必经的独木桥