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视角二：关于供应链公司发展的客观条件

当然，上述只是站在物流的视角来探讨其发展的一般路径，所以也就需要结合其服务对象的现实情况来做进一步讨论。

那么，核心讨论的问题就是，哪些公司才真正需要供应链？

供应链，其实是公司发展过程中一种关于经营模式、管理理念、商业思维等诸多范式转变的智慧产物，也是公司需要经历“量变到质变”过程后的一种意识觉醒。

所以，尽管各类大小公司都能意识到供应链在其经营过程中的重要性，也会慢慢养成供应链的思维意识，但实际能否将供应链模式真正应用于自身业务中，并不完全取决于公司层面的主观能动性，因为供应链的实际落地有诸多前置条件。

举几个例子。

华为，在1999年进行供应链变革之前，由于公司并没有完全理顺从市场预测、计划、到生产、采购链路等全流程环节，导致公司普遍存在订单交付不及时、生产产能与原料采购匹配度不高、采购方式单一、存货周转率低等诸多管理不善和经营效率低的问题。

为此，华为动用10亿元聘请IBM展开管理咨询项目，主要针对公司内部的系统流程进行分析和诊断。咨询成果之一，就是华为需要引入ISC（集成供应链，Integrated Supply Chain）系统变革，所取得的效果如下图所示。

图：华为ISC变革成果，来源：产品人卫朋

供应链变革之后，华为从上游的原料采购、到生产、再到下游的销售、渠道实现了一体化联动，整个公司的市场响应速度和管理运作变得敏捷，并且产品质量和成本也在供应链的把控下得以精进和优化，这为未来华为的全球化奠定了基础和方法论。

在任正非看来，解决了供应链问题，也就基本解决了公司管理问题，并且其也很早就意识到未来企业间的竞争，实际是企业背后的供应链之间的竞争。

几乎在同一时期，张瑞敏也将供应链管理的理念植入到了海尔体系内，也帮助海尔发展成为著名的跨国公司。

1998年海尔将供应链提升为战略核心，在全集团范围内对原业务流程进行了重构，从与生产环节有关的第一层供应商开始，通过原料/零部件/产品/商品依次流转环环相扣的逻辑链条，按供应链的特性改造业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

由此，海尔能够通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由之前的“库存决定生产”转向“订单决定生产”，开始了真正意义上的海尔现代物流模式，而日日顺物流也正是脱胎于海尔供应链物流。

2000年初，戴尔连续数年位居全球计算机厂商第一，其成绩背后的核心能力同样是供应链管理。

在上游，戴尔通过其特有的ERP系统将遍布全球的供应商接入到其系统内部，这有点类似于打造了一个戴尔产业园的元宇宙，使戴尔和供应商双方都能够将自身信息最大限度的共享；在下游，戴尔采用的是直接销售模式，完全按客户的订单进行生产。

连接上下游的，一是戴尔自建的信息系统，二是戴尔在全球打造的客户中心（包含数据中心、组装车间等）和供应商公共仓库（由第三方物流公司管理），两者相距不过数公里的距离。

在这一结构下，信息系统能够制定未来3个月的物料准备计划，供货商则按照计划决定是否需要向公共仓库补货，戴尔也能够根据市场的变化不断调整准备计划，第三方物流负责物料的承运和保管，并且按照每90分钟的时间间隔向客户中心发货。

这一供应链系统给戴尔带来的变化不仅仅是更敏捷的市场响应，其还能通过集中采购的方式优化生产成本，同时筛选出更优质的供应商以强化产品质量和系统运营稳定性。

从上述三个例子我们也能够感受到供应链的大致作用，事实上，包括苹果、麦当劳、宝洁、联合利华、亚马逊、耐克、丰田、大众等大型集团公司的背后，都与自身供应链能力密不可分。

因此，我们也可以试着大致提炼一下这些具备供应链能力公司的一些共性：

1、都是各个行业领域的头部公司，体量巨大，业务遍及全球，在其发展过程中通常会集聚大公司病，并且对其持续增长构成阻碍；

2、自身的产品就是终端市场的商品，这些公司要么自己负责销售（例如戴尔的直接模式），要么拥有庞大的销售渠道网络；

3、这些公司的上游链路环节大多都很长且各环节的节点分布复杂；

4、都会面临激烈的市场竞争，都致力于快速响应市场的变化情况，并根据订单决定自身生产，实现低库存运营，以提升公司整体效率和效益；

5、都拥有符合自身业务逻辑的信息处理系统，实现对上下游全链路的信息统筹；

6、这套供应链系统的粘性很强，品牌商、供应商、渠道商之间是利益联盟的关系，其商业基础也会非常稳固。

可见，供应链的需求侧是有相当高的门槛，虽然不一定要达到上述这些公司的地位和体量，但这类公司大多都处于一个经济体中某个行业的头部阵营，只有这种体量和结构的公司才能够有效支撑一个供应链管理系统的实际落地。

客观上，这也就意味着大部分品牌公司之于供应链都是求而不得的关系，前者无法为供应链提供生存土壤。