我们很容易在一个具体的事情上想目标，比如有同学会说，我今年的KPI是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲，在整个目标设计上讲。

第一，要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。

第二，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命，是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。怎么真正做到这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的AAS层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向PAAS，在某些领域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。

我们完全具备这样的机会，走向物流云、金融云、营销云。但是捕捉和实现这样的机会，不能只靠今天一个云BG的团队，要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀，阿里妈妈的沉淀，通过这个平台进行输出。

今天我们只完成了这里面的一步，就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。在这当中，怎么样能够真正增加云服务附加值，增加云服务的厚度，我们必须从智能上，必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会，这就是今天把云和原来的技术中台合一的重要原因。

当然技术团队都知道，今天我们云业务的集群，从规模、供应链管理，从跟供应商的关系来讲，已经成为整个集团的主导。如果是这样，我们当然应该把业务部门、支持部门，更好地跟最大的业务场景合在一起，让他们支持好集团的其它业务，这是对于整个云的思考。

在整个变化中，菜鸟不能做成天猫的物流部，关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后，菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值，而这个服务是由数据和技术驱动的。整个变化中，真正能够把服务应用场景做成横向的赋能平台，这是我们的基本思考。

IoT对我们非常重要，今天我们花了几年开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。但是我们需要不断扩大这样的能力，在IoT时代，很可能软件、硬件、操作系统是一体的。

不瞒大家说，作为集团CEO，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。也许今年还很不起眼，还没法跟阿里妈妈、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。我们必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。

过年是自我总结的时间。我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是双11。还要想想，现在集团还需要哪方面的人，还有哪些重要赛道是空的，数万亿级别的赛道还是有很多的，关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，形成一个真正的业务矩阵，而不是几个独立的山头。