要有不拘一格降人才的思考

今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。

今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是M4，你怎么样让M3的人长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么？老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。

这次组织架构调整要点

第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。

今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。如果我们今天“言必称平台”，基本上做不成，为什么？你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。

第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”。

对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。

所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。

任何商业设计模式创新，必须进行自上而下的组织设计

今天只有在相对纯粹的用户领域的产品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0．5，0到1的基础上，完成最后1到100，必须进行组织设计。只有在用户产品侧，存在很多可能，我们要进行自下而上的创新。但在其它领域，非常重要的一点，从0到1要进行自下而上的创新。没有0到1的创新，那就是富二代创业。

历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。

今天趁这个机会希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI，我们团队也有KPI，大家都说结果导向、KPI导向，KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。