本为自救的星巴克或许仍在跳坑

双方此次的合作意图较为明显，星巴克目的在扭转困境，通过创新创收。而最终能否达到目的还得详细探讨，其中间存在着众多阻碍。

1）社交资源的损失

此前，星巴克与微信合作时，在微信开启社交礼品体验等社交数字化消费体验。微信拥有的十亿用户资源以及强大的社交能力，能够为星巴克提供难得的社交资源。

若要表明社交作用的强大，拼多多便是受益于微信最好的例子。在淘宝与京东已然垄断电商市场的局势下，拼多多迅速吸引三亿流量，成功上市。得益于微信为其提供分享及砍价的场景，也是其社交电商定位的由来。

相比之下，阿里社交短缺已是共识，早在2016年，支付宝就推出了校园日记与白领日记两项功能，试图打开社交，之后都黯然下线。直到今天社交仍是阿里的痛点。

星巴克此次选择与阿里全权合作，毫无疑问会损害与腾讯之间的关系，至少在社交方面，微信不会再给予星巴克更多的资源。

2）品牌格调与中国外卖市场不匹配

星巴克一开始的定位便是高端咖啡，也是其区别于其他品牌咖啡的首要原因。大部分顾客选择星巴克便是选择其品牌格调，然而其品牌格调只能够在门店消费时彰显。

一旦其开通外卖服务，失去格调加持的星巴克便不再有独特的理由，被选择的几率也大大降低。同样是外送，用户或许更倾向于选择性价比更高的瑞幸咖啡，毕竟其供货商都是相同的。

长此以往，这种做法难免起到破坏品牌格调的反作用。

3）仅增加外卖渠道的星巴克其根本商业模式没有改变

瑞幸咖啡联合创始人郭谨对星巴克与阿里合作发表看法：“同款的产品、同样的供应商，为什么瑞幸能把价格降到更多？你的成本结构不变化，加上外卖费用和品牌溢价，只能让消费者付出更多，这其实是没有核心竞争力的，外卖也根本不是核心竞争力。”

面对互联网咖啡崛起，星巴克业绩却是处于下滑。是因为其与互联网咖啡相比，透明化程度低且价格不占优势，也没有互联网咖啡吸引流量所打出的花样营销手段。

即使增加外卖也只是增加了渠道，没有改变原本传统的商业模式，影响其业绩的成本结构问题仍然存在。星巴克此次上线外卖只是谋求一时的流量，其根本问题却没有解决。

谋求流量的阿里仍在画饼充饥

阿里新零售与旗下外卖平台饿了么均面临流量难以获取的问题，此次与辛巴克的合作，流量是重中之重。倘若此次合作仍然无法解决困境，便无异于是在画饼充饥。

1）星巴克用户看重第三空间，阿里与饿了么难获其流量

阿里之所以与星巴克合作，看重的便是星巴克的线下资源，以求为阿里新零售与饿了么带来更多流量。

星巴克拥有的市场与流量毋庸置疑，在中商产业研究院整理的报告中显示2018年星巴克仍占据中国咖啡市场51％的份额，问题在于难以转化给阿里。

星巴克按照舒尔茨的话来说：这不是一家简单的咖啡馆，而是通过咖啡这种社会黏结剂量，为人们提供聚会场所的第三空间。用户享受的是星巴克提供的第三空间，一旦转至线上，便不再有优势。

其能为阿里提供的只有数据，而阿里最迫切需求的流量却是转化率不高。如此饿了么与新零售的流量困境便也无从解决。

2）阿里目前的新零售还不温不火，如今又布局星巴克，难免步伐过急

根据前瞻产业研究院发布的报告显示：2017年我国新零售商店交易规模其实只有389．4亿元，仅占零售市场总规模的0．1％。布局已有两年之久的新零售似乎并没有突破性进展。

事实上，盒马鲜生除了公布过上海金桥首店2016年盈利之外，从未公布过其他店的盈利情况，可以说是报喜不报忧。种种迹象均表明，新零售目前处于不温不火的状态，还没有形成积极的走向。

倘若阿里新零售已经稳步上升，与星巴克的合作自然处于双赢。只是目前来看，在这样的阶段阿里便急于替星巴克布局，难免步伐过急。不禁使人担忧其新零售在原有困局的基础之上再挖新坑。

3）导给星巴克过多线上流量，阿里流量分配需权衡利益

阿里此次将许多顶级资源给了星巴克。首先在线上入口，消费者可以通过饿了么、盒马、淘宝、支付宝、口碑等多平台访问星巴克线上门店，享受数字化体验。

将线上流量导给星巴克，就意味着阿里原有的流量分配格局需要重构，原本已经稳定的利益格局需要打破。阿里此前已将各版块的资源分出，淘宝主营C2C，天猫主营B2C，经过多年运营，格局已经成熟。

而此次为了拉拢星巴克，已稳定的利益格局动摇。至于星巴克能否为阿里带来更多的利益还需要权衡。

新物种爆发，星巴克改革颇纠结

如此看来，即使星巴克此次牵手阿里 ，尚为解决的问题还是使其未来堪忧。

然而其成本结构以及品牌溢价的问题似乎是其定位决定的，可以说是与生俱来。只是随着第四次咖啡革命的爆发，其模式的弊端也暴露出来。直至今天，星巴克不得不改革。

瑞幸咖啡等在革命中爆发出的新物种，宣告了如今数据化及透明化的趋势。星巴克的变革若只流于形式、浮于表面，市场仍然不会买账。

只是真正有效的改革或许有悖其品牌定位，如何在这般纠结的处境中解脱出来，星巴克着实需要好好考虑一番。