【 2 】

2018年6月25日，港交所，美团点评正式提交招股书。

有观点认为，美团上市的选择，是随着战线的不断拉长，美团需要更多的资金，用于在多线作战中维持扩张势头。

但在事实上，对于美团这种＂独角兽＂来说，融资并不是最艰难的，王兴的现金流管理，更是出了名的厉害＂精打细算＂。

此前，在接受《财经》杂志采访时，王兴就称美团是一家＂精于算账的公司＂，烧钱的尺度也讲究艺术性，＂烧太少，导致该有的投入没有；烧太多，导致行业虚假繁荣。最好的尺度是＇资源投入领先产业根本变化小半步＇。＂

一个例子是，在2011年的＂千团大战＂中，其他竞争对手融资后都在疯狂扩张，只有王兴顶住压力，不投广告，牢牢抓住现金流，直到竞争对手在资本寒冬里弹尽粮绝，才果断出手以狂风扫落叶之势收拾残局。

他也曾在饭否上总结，CEO最重要的工作有三项：设定公司的愿景和总体战略，并传达给所有利益相关方；招募并留住最最优秀的人才；确保始终有足够的现金——在这几方面，他的表现都可圈可点。

现在，美团的现金储备也依然充足。

2017年10月，美团刚刚完成一笔40．9亿美元的融资。截至2017年12月31日，美团现金及现金等价物及短期投资更达到452亿元，流动资产净值额339亿元。

而据招股书透露，美团本次发售所得款项净额，35％用于升级技术并提升研发能力；35％用于开发新服务及产品；20％用于有选择地进行收购，或投资于与公司业务互补并符合公司策略的资产及业务；10％用作营运资金及一般企业用途。

也就是说，这些资金的主要用途，并不是用于＂烧钱作战＂。

对王兴来说，竞争格局或许是一个权重更高的考量。

多年来，中国互联网行业的一个微妙现象，是垂直领域的＂统治者＂地位争夺，都往往以某家公司的上市为分水岭。率先上市的公司能获得品牌、资金等全方位的优势，迅速拉开与竞争对手的差距，进而取得最终胜利。

而在2018这个资本市场拐点，港交所开闸允许＂同股不同权＂，A股也鼓励＂独角兽＂回归，加上资本寒潮来袭，新一轮的互联网公司上市潮已经汹涌而来。

如果只看美团自身战略，现在未必是最理想的上市时间，但如果着眼于市场格局，那么，抢先上市赢得先机，已经成为美团的更优选择。

【 3 】

王兴说，美团对业务的选择，都是以客户为中心，取决于客户需求和业务能力，从来不是为了跟别人成为敌人。

但现实是，在成长为＂超级平台＂的路上，半壁互联网江山，都成为了美团的＂敌人＂。

外卖有饿了么，打车有滴滴，酒店旅游有携程，共享出行有滴滴、哈罗、ofo……每一个领域，都有背后站着巨头的强劲对手。

王兴却毫不怯战。

林彪说，战术有千万条，头一条就是肯打。一位做零售的前辈也曾对王兴说，零售要想成只有一条路，聪明人花傻力气。

王兴就是一个愿意花傻力气的聪明人。

在很多行业，美团大多会是在对手完成用户习惯培养之后，才大举进入。这样的好处，是项目的可行性已经得到验证，有明确的方向；劣势是起步落后于人，需要与具备先发优势的劲敌正面碰撞。

面对这样的局势，许多后来者都会大规模烧钱，以求尽快扩大用户规模。如同某位投资人的著名口头禅，在资本的推动下，互联网的市场搏杀已经越来越追求＂快速结束战斗＂。

但王兴不这样，在战略上，他从来都是做好打持久战的准备。

他曾对媒体总结过，很多细分领域竞争都会经历多进4，4进3，3进2的过程，但即使竞争到最后，除了微信那样全国网络效应超强的业务，基本不会出现一家独大的情况。

＂有些时候，第二名存在的原因，跟第二名本身的关系并不大，而是总有人不喜欢那个第一名。＂他在饭否上感慨。

所以，他极少用烧钱的方式和对手打消耗战，而是将更大的力气，投入认真研究用户的需求，针对不同市场的特点和自身优势，耐心打磨产品，提升经营效率，积累用户口碑，在点滴累积中逐渐建立优势，最终后发制人。

他的目标，也从来都不是消灭所有竞争对手一家独大，而是在进入的每个领域都做到第一——至少确保第二，然后在以相对温和的方式，来做下半场的竞合。

＂只要市场渗透率超过50％，而且不再犯愚蠢错误，就很难被翻盘。＂他说，＂成功的路上并不拥挤，因为能坚持的人真的不多。＂

但在战术上，王兴却打习惯于打＂歼灭战＂。

曾有媒体评价说，王兴的过往经历，几乎代表了人们关于商战甚至是战争的一切想象：攻战杀伐、合纵连横、趋利避害、权衡均衡……

在美团入局的每一个行业，它都能迅速破局，在短时间内追赶上原有巨头，甚至实现反超。其强悍的战斗力，更令所有竞争对手望而生畏。

这些年，美团不仅烧钱烧出了用户认知和消费习惯，还用多阵线的投入，形成＂别人难以模仿的经营复杂度＂。

比如，在团购业务上，美团并不是进入最早的，融资规模也是比较小的，但它却没有用资金疯狂扩张，而是结硬寨，打呆仗，用心打磨用户体验，做好商家服务，最终成为＂千团大战＂最后的吃鸡者。

在外卖业务上，2013才成立的美团外卖，比饿了么晚入局2008年，但到今年5月，美团外卖最高已突破2000万单／日，远超饿了么的900万单／日，市场份额高达56％。

在酒店业务上，携程、去哪儿、同程艺龙等竞争对手，都已扎根行业近20年，一度联手垄断全部市场。但在2018年一季度，美团酒店已经以5770万间夜的订单总量，超越携程，位居行业第一名。

其中，在2018年3月，美团酒店甚至实现了2270万间·夜／月的订单规模，超过携程、去哪儿和同程艺龙的业务总和。

此外，在到店餐饮、电影票等业务上，美团也都是行业第一。

在打车业务上，今年3月，美团打车正式登陆上海，在短短三天内，就打破滴滴垄断，拿下当地1／3的市场规模。

……

【 4 】

那么，美团为什么能在这些新入领域实现快速反超？

关键原因在于，过去8年来，它已经完成了筑墙积粮，打造出了自己核心的护城河。

在竞争策略上，美团的风格很接近亚马逊，主要依托整合多重业务的生态优势，构建高频率率、大规模的业务体系，最后通过高效率、低毛利的运营优势，彻底挤占竞争对手的生存空间。

简单来说，可以用9个字来形容：多业务、低毛利、长链条。

在传统的商业逻辑中，这是最需要避免的＂陷阱＂场景，过于复杂的流程，往往会带来巨大的不确定性，任何环节的问题，都可能将公司拖入深渊。只有核心业务更集中、毛利率更高、业务链条更简单的模式，才越会受到企业青睐。

但王兴不怕复杂。

因为美团具有一个他人无法取代或模仿的核心优势：美团＋大众点评两大超级流量平台的入口优势和配送网络优势。

2017年，美团已经在全国超过2800个市县，为3．1亿年度交易用户和约440万年度活跃商家提供服务，平台完成的交易笔数超过58亿，交易金额达约人民币3570亿元。

同时，美团已经建成并运营全球范围内规模最大的实时配送网络，截止2017年4季度，日均活跃配送骑手数量约53．1万。当年通过自有配送网络完成约29亿单配送，占平台全年实时配送交易的超过70％。

美团围绕用户生活推出的其他任何业务线，都会获得两大超级平台的优势加持，从而迅速破局，而当它们在垂直领域打开局面，又会反哺平台，促进用户和消费频次的增长，提升用户黏性，从而越战越强。

下面这幅图，从整体上说明了美团业务的生态逻辑：

针对消费者，美团提供覆盖人们日常生活需求的多种服务；

针对商家，美团提供多种解决方案使其运营数字化；

在到店、酒店和旅游服务中，美团将线上消费者引流至线下商家；

在即时配送服务中，美团将商家提供的服务送达消费者。同时，美团庞大的即时配送网络和多种交通服务使这种连接成为可能。