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“新一代”美团:远大前程的市场

2018-07-11 10:49
科技杂谈
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【 2 】

2018年6月25日,港交所,美团点评正式提交招股书。

有观点认为,美团上市的选择,是随着战线的不断拉长,美团需要更多的资金,用于在多线作战中维持扩张势头。

但在事实上,对于美团这种"独角兽"来说,融资并不是最艰难的,王兴的现金流管理,更是出了名的厉害"精打细算"。

此前,在接受《财经》杂志采访时,王兴就称美团是一家"精于算账的公司",烧钱的尺度也讲究艺术性,"烧太少,导致该有的投入没有;烧太多,导致行业虚假繁荣。最好的尺度是'资源投入领先产业根本变化小半步'。"

一个例子是,在2011年的"千团大战"中,其他竞争对手融资后都在疯狂扩张,只有王兴顶住压力,不投广告,牢牢抓住现金流,直到竞争对手在资本寒冬里弹尽粮绝,才果断出手以狂风扫落叶之势收拾残局。

他也曾在饭否上总结,CEO最重要的工作有三项:设定公司的愿景和总体战略,并传达给所有利益相关方;招募并留住最最优秀的人才;确保始终有足够的现金——在这几方面,他的表现都可圈可点。

现在,美团的现金储备也依然充足。

2017年10月,美团刚刚完成一笔40.9亿美元的融资。截至2017年12月31日,美团现金及现金等价物及短期投资更达到452亿元,流动资产净值额339亿元。

而据招股书透露,美团本次发售所得款项净额,35%用于升级技术并提升研发能力;35%用于开发新服务及产品;20%用于有选择地进行收购,或投资于与公司业务互补并符合公司策略的资产及业务;10%用作营运资金及一般企业用途。

也就是说,这些资金的主要用途,并不是用于"烧钱作战"。

对王兴来说,竞争格局或许是一个权重更高的考量。

多年来,中国互联网行业的一个微妙现象,是垂直领域的"统治者"地位争夺,都往往以某家公司的上市为分水岭。率先上市的公司能获得品牌、资金等全方位的优势,迅速拉开与竞争对手的差距,进而取得最终胜利。

而在2018这个资本市场拐点,港交所开闸允许"同股不同权",A股也鼓励"独角兽"回归,加上资本寒潮来袭,新一轮的互联网公司上市潮已经汹涌而来。

如果只看美团自身战略,现在未必是最理想的上市时间,但如果着眼于市场格局,那么,抢先上市赢得先机,已经成为美团的更优选择。

【 3 】

王兴说,美团对业务的选择,都是以客户为中心,取决于客户需求和业务能力,从来不是为了跟别人成为敌人。

但现实是,在成长为"超级平台"的路上,半壁互联网江山,都成为了美团的"敌人"。

外卖有饿了么,打车有滴滴,酒店旅游有携程,共享出行有滴滴、哈罗、ofo……每一个领域,都有背后站着巨头的强劲对手。

王兴却毫不怯战。

林彪说,战术有千万条,头一条就是肯打。一位做零售的前辈也曾对王兴说,零售要想成只有一条路,聪明人花傻力气。

王兴就是一个愿意花傻力气的聪明人。

在很多行业,美团大多会是在对手完成用户习惯培养之后,才大举进入。这样的好处,是项目的可行性已经得到验证,有明确的方向;劣势是起步落后于人,需要与具备先发优势的劲敌正面碰撞。

面对这样的局势,许多后来者都会大规模烧钱,以求尽快扩大用户规模。如同某位投资人的著名口头禅,在资本的推动下,互联网的市场搏杀已经越来越追求"快速结束战斗"。

但王兴不这样,在战略上,他从来都是做好打持久战的准备。

他曾对媒体总结过,很多细分领域竞争都会经历多进4,4进3,3进2的过程,但即使竞争到最后,除了微信那样全国网络效应超强的业务,基本不会出现一家独大的情况。

"有些时候,第二名存在的原因,跟第二名本身的关系并不大,而是总有人不喜欢那个第一名。"他在饭否上感慨。

所以,他极少用烧钱的方式和对手打消耗战,而是将更大的力气,投入认真研究用户的需求,针对不同市场的特点和自身优势,耐心打磨产品,提升经营效率,积累用户口碑,在点滴累积中逐渐建立优势,最终后发制人。

他的目标,也从来都不是消灭所有竞争对手一家独大,而是在进入的每个领域都做到第一——至少确保第二,然后在以相对温和的方式,来做下半场的竞合。

"只要市场渗透率超过50%,而且不再犯愚蠢错误,就很难被翻盘。"他说,"成功的路上并不拥挤,因为能坚持的人真的不多。"

但在战术上,王兴却打习惯于打"歼灭战"。

曾有媒体评价说,王兴的过往经历,几乎代表了人们关于商战甚至是战争的一切想象:攻战杀伐、合纵连横、趋利避害、权衡均衡……

在美团入局的每一个行业,它都能迅速破局,在短时间内追赶上原有巨头,甚至实现反超。其强悍的战斗力,更令所有竞争对手望而生畏。

这些年,美团不仅烧钱烧出了用户认知和消费习惯,还用多阵线的投入,形成"别人难以模仿的经营复杂度"。

比如,在团购业务上,美团并不是进入最早的,融资规模也是比较小的,但它却没有用资金疯狂扩张,而是结硬寨,打呆仗,用心打磨用户体验,做好商家服务,最终成为"千团大战"最后的吃鸡者。

在外卖业务上,2013才成立的美团外卖,比饿了么晚入局2008年,但到今年5月,美团外卖最高已突破2000万单/日,远超饿了么的900万单/日,市场份额高达56%。

在酒店业务上,携程、去哪儿、同程艺龙等竞争对手,都已扎根行业近20年,一度联手垄断全部市场。但在2018年一季度,美团酒店已经以5770万间夜的订单总量,超越携程,位居行业第一名。

其中,在2018年3月,美团酒店甚至实现了2270万间·夜/月的订单规模,超过携程、去哪儿和同程艺龙的业务总和。

此外,在到店餐饮、电影票等业务上,美团也都是行业第一。

在打车业务上,今年3月,美团打车正式登陆上海,在短短三天内,就打破滴滴垄断,拿下当地1/3的市场规模。

……

【 4 】

那么,美团为什么能在这些新入领域实现快速反超?

关键原因在于,过去8年来,它已经完成了筑墙积粮,打造出了自己核心的护城河。

在竞争策略上,美团的风格很接近亚马逊,主要依托整合多重业务的生态优势,构建高频率率、大规模的业务体系,最后通过高效率、低毛利的运营优势,彻底挤占竞争对手的生存空间。

简单来说,可以用9个字来形容:多业务、低毛利、长链条。

在传统的商业逻辑中,这是最需要避免的"陷阱"场景,过于复杂的流程,往往会带来巨大的不确定性,任何环节的问题,都可能将公司拖入深渊。只有核心业务更集中、毛利率更高、业务链条更简单的模式,才越会受到企业青睐。

但王兴不怕复杂。

因为美团具有一个他人无法取代或模仿的核心优势:美团+大众点评两大超级流量平台的入口优势和配送网络优势。

2017年,美团已经在全国超过2800个市县,为3.1亿年度交易用户和约440万年度活跃商家提供服务,平台完成的交易笔数超过58亿,交易金额达约人民币3570亿元。

同时,美团已经建成并运营全球范围内规模最大的实时配送网络,截止2017年4季度,日均活跃配送骑手数量约53.1万。当年通过自有配送网络完成约29亿单配送,占平台全年实时配送交易的超过70%。

美团围绕用户生活推出的其他任何业务线,都会获得两大超级平台的优势加持,从而迅速破局,而当它们在垂直领域打开局面,又会反哺平台,促进用户和消费频次的增长,提升用户黏性,从而越战越强。

下面这幅图,从整体上说明了美团业务的生态逻辑:

针对消费者,美团提供覆盖人们日常生活需求的多种服务;

针对商家,美团提供多种解决方案使其运营数字化;

在到店、酒店和旅游服务中,美团将线上消费者引流至线下商家;

在即时配送服务中,美团将商家提供的服务送达消费者。同时,美团庞大的即时配送网络和多种交通服务使这种连接成为可能。

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