【2】人才密度重于流程

一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加，这是Netflix、谷歌等大型科技公司吸纳及培养人才的核心逻辑。

百度对于人才的培养是有业界共识的，其内部有很多快速成长通道：百度最高奖、潜力股项目、小马拉大车、第二导师、mini MBA、转岗轮岗、黑客马拉松等。

百度最高奖。李彦宏在2010年7月提出设立奖金100万美元的百度最高奖，获奖条件很简单：1、项目要有意义；2、结果要好；3、团队要够小，不能超过10个人。

2020届的百度最高奖颁给“鸿鹄”、“医典”、“同舟”、“上地甲9号”4支团队。这些团队分别在智能语音芯片、健康、推荐技术以及AI改造传统地图测绘等方面取得了创新和突破。十年来，百度已经颁发了30多个最高奖，金额超过2亿元人民币。

潜力股项目。2013年百度设立奖学金计划，聚焦自然语言处理、深度学习、机器学习、智能信息处理、人机交互、自动驾驶、数据挖掘等人工智能热门领域，每年选拔8—10名顶尖青年人才，提供每人20万元奖金，为青年学子们解决诸多实际问题，扫除科研道路上的后顾之忧。

成立至今，已累计为66名顶尖精英学子发放奖金超千万元，并提供数据、平台和专家指导，帮助奖学金获得者在领域内继续研究、深造。

图：百度奖学金，来源：官网

“人”的智力是最重要的生产要素，它是打造智能组织的基础，而智能组织有进一步催化固有组织中的螺丝钉转化为小太阳，它们的“燃烧”催发固态组织到“流水”液态化、“细胞式”、“原子化”的灵活转变。

【3】创新高于效率

效率分为两种，一种是流程的效率，商业模式的效率：公司拟定KPI，设计最优的工作环节，把员工当做工具人使用，不许逾越流程之外，工作时间越多越好，实现相比同类公司更快的成长速度，迅速扩大规模效应。

追求流程和商业模式的效率，短期会获得超额的成长，但长期看会扼制创新，扼制人的创新，最终人才流失，使企业无法捅破天花板，无法穿越产业周期。给这样的公司估值时周期要放短，不能动辄看未来10－20年市场有多大，份额有多少。

第二种是技术的效率、创新的效率：公司构建愿景、使命和远大的目标。与此同时赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任。

它们的核心宗旨是让员工最大化地施展他们的才华，最大化地发挥人才潜能，驱动创新。这样的企业能紧跟时代，不断的产生第二增长曲线，给它估值的时候可以看得更长远。

恰好百度在港股披露招股书，用几张图来说明它的技术能力。

AI专利。百度与华为、腾讯、国家电网、清华大学比，持有最多的AI专利，2682件。

图：AI专利对比，来源：招股书

深度学习开源框架。百度与Facebook、Google、Apache、Keras比，深度学习开源框架累计拉去请求全球第二。

图：深度学习开源框架拉取请求对比，来源：招股书

开放平台。百度与科大讯飞、阿里、腾讯比，开放平台上的开发者达260万，拉开竞争者一个大身位。

图：开放平台，来源：招股书

当然，用技术和创新来提升效率，对于奔着变现去的人和企业是很难的。比如小米，追求风口，要看到短期回报；比如拼多多，专利没几件——它们只有流程和商业模式的效率。

用技术和创新来提升效率，以期穿越周期实现指数级增长，要做到两点：

1）耐得住寂寞。

“种一颗树最好的时间是10年前，第二好的时间是15年前”，在行业爆发前10年你就已经开始布局，才能有最深的底蕴吃下最好的果实，比如老牌科技公司华为，不论什么前沿阵地，它都有一把标准必要专利在手。

2）舍得高强度的研发投入。

2020年百度核心业务（另一块业务是爱奇艺）营收787亿元，研发投入为168亿元，研发费用率为21％。百度的研发投入金额和研发投入强度，在互联网公司中属于第一阵营。

【4】决策下放多于管控

在公司决策过程当中，最理想的情况是每一个重要决定都由最了解情况、专业能力最强的相关责任人来做决策，但是绝大部分企业在管理上都采用金字塔决策模式，重要的决定都是由领导层来做，而领导层往往并不是最适合做这些决策的。

百度实现从“控制管理模式”到“情景管理模式”的转型，2019年百度春晚红包背后的故事展现的较为清晰。

春晚直播给全球十几亿人发红包，想要不宕机是非常巨大的挑战，2015年微信春晚红包，在在全国观众的冲击下一度跪倒长达一小时，俯首拜年。2018年，淘宝为春晚准备了三倍于“双11”的服务器资源。而就在主持人口播活动开始的一瞬间，服务器瞬间超过负荷。

百度春晚红包项目面临的主要困难有：一则时间紧，腾讯阿里都是提前三个月准备，然后仍然非常狼狈，而百度则只有一个月时间；二则团队磨合时间短，春晚红包之前的“1218改革”将所有部门的基础技术整合到“TG”（基础技术体系），数据中心、基础架构、运维这些兵合一处将打一家；3服务器资源不够，10万台服务器的缺口，大概等于全国年需求量的1／30。等等。

所有的问题，没有等待李彦宏等几位高管去拍板。而是技术人员将任务拆解，由贺峰，陈曦洋，汪瑫，宋磊，张家军等不同的人去完成。

就拿服务器资源问题为例。

10万台全部采购是没戏的，贺峰协调百度内部5万台服务器支持春晚红包计划。凤巢广告系统、原生广告系统、网盟变现系统，统统要在春晚过程中熄火，把资源让给红包系统。

剩下的5万台服务器外部采购，但电子行业的硬件备货周期，通常就是8－12周，至少需要提前两三个月下订单。百度采购量大，时间紧，只有很少的生产商敢接单，也没有那么多原料储备。然后，张家军和同事开启全球扫货模式，把供应链原计划分配给美国，欧洲的零部件拿到手。

眼看采购制造服务器紧赶慢赶追上进度，没想到百度机房的货梯承受不住1吨多的服务器机柜，毫无预警罢工，客梯亦同样如此。这个场景下，员工人力搬运＋拆隔壁楼货梯零件修机房货梯，终于解决服务器资源的缺口。

有赖于自由多于管控的理念，百度才能在短时间内完成春晚红包项目，这个不可能完成的任务。

03

未完待续

总结下来，以百度为样本，透视智能组织进化论，我们的初步结论在于：智能工具加固简单可依赖的文化；各种员工晋升通道激活普通员工的能动性，提高人才密度；自由多于管控的理念，调动中层的感知世界解决问题的能力；用鼓励创新的环境和远大目标凝聚组织。

流水不争先，争的是滔滔不绝。就在3月11日，百度正式宣布其香港联交所主板上市计划。这将使其成为继阿里巴巴、网易、京东之后，又一家赴港二次上市的重量级中概股。不管是创新业务，还是组织文化，百度都在变得更好，这使马上登陆港股的它值得期待。

但无论如何，商业进化永无终点，智能组织时代只是刚刚开始；百度以及更多百度们的智能组织进化故事，也将永远处于“未完待续”的时态。

回归于投资者视角，一个启示便在于：比追逐十倍股产业逻辑重要百倍的，是对于一家公司组织文化的捕捉与透视。