解释公司改名字的逻辑

我相信不仅是客户和合作伙伴，我们自己人也会有困惑。今天正好借着这个机会跟大家“官宣”一下：

之所以准备将公司更名为京东数字科技，并不是说我们放弃做金融业务了，而是我们基于数字应用边界的拓展，业务范围早已超出了金融行业本身，所以我们决定使用一个新的定位和新的品牌来诠释公司的变化。

我们的变化，与Google设立母公司Alphabet的逻辑是一样的。

之所以要成立Alphabet，在于Google的商业生态发展到一定阶段后，已经从最开始的搜索、安卓、地图、YouTube等互联网业务，向生物科技、智能家居、无人驾驶等一系列的新科技领域进行了延伸，名字hold不住业务了，所以公司结构和品牌才要进化。

Google设立了母公司Alphabet后，新Google仍是Alphabet旗下最大的子公司和子品牌，同时Alphabet伞形结构下还有Google X、Google Capital、Google Venturs、Fiber、Nest、Calico等子公司和子品牌。

京东金融当前也是一样，经过5年的发展，我们的业务范围也从最开始的基于数据的金融行业向基于数据的非金融行业进行了延伸，就像刚才大家看到的，比如数字化企业服务、智能城市等等，名字也hold不住业务了，所以我们的公司结构和品牌也要进化。

当京东数字科技成为母公司之后，京东金融仍会是京东数字科技旗下的子集团和子品牌。未来，京东数字科技旗下还会包含智能城市服务、企业服务、校园生态、数字农业等不同的独立品牌。这些独立品牌旗下业务，如果发展的好，完全有可能进行拆分，独立去上市。

解释金融与非金融业务的逻辑

那么按照这个逻辑，或许很多同学会问，我们的金融业务和非金融业务是什么关系？金融业务原来是独生子，现在有了二胎三胎（我们真心是响应国家的号召啊），那是不是不那么重要了。其实不是，金融仍然会是我们至关重要的一块核心业务，这里面包括C端的金融业务，也包括B端的金融业务和金融科技业务，未来还需要我们尽全力去做强做大。

为什么我们还要继续做强做大金融板块呢？

第一，金融是我们的基础业务，也是所有新业务的核心能力基础。就像京东是我们的核心基础一样，没有电商的用户、数据、技术、场景和品牌的基础，也不可能有今天的京东数字科技。通过金融业务，我们同样积累了海量的用户和数据，打磨了我们的数字技术，打开了很多的场景。金融业务实际上是其他所有新业务非常重要的一个资源禀赋。在这个逻辑下，金融业务我们做的越强越大，其他业务的起跑点就越高，跑起来当然也会更快。

第二，金融业务是我们的收入和利润的重要来源和支撑，有了这个基础，我们才敢也才有资源投入到新业务中，也才能做更长期的规划和布局。

那么，新业务对于公司和对于原有的金融业务又意味着什么呢？

首先，互联网这个行业，我们永远需要去思考未来的风险在哪，避免我们死掉，思考未来行业发展的趋势会是什么样，避免我们变得平庸，以终定始，不断进化我们的核心能力。我们现在进入的领域一方面依靠我们的核心能力，另一方面也进化了我们的核心能力。有些领域是为了未来的12个月，有些领域是为了未来的24个月甚至36个月的发展需要。这样可以提升公司整体价值，降低公司发展的风险，同时也会给行业和社会带来更多的变化。

第二、金融是基于产业的需要诞生的，我们的起步是金融和零售的结合。现在我们进入了智能城市、农业等产业，建立了这些产业的数字化能力，也给我们的金融业务和这些产业的结合提供了场景、用户和数据基础，更好的助力金融业务的发展。同样，对于这些新业务而言，除了自身业务所带来的收益，还可以透过对产业数字化的洞察，和金融机构共同开发新的产品，获得金融服务的收益，实现金融业务和非金融业务的会师。

解释组织架构调整的逻辑

除了公司更名这个变化之外，公司另外一个重大的变化是最近这一次的组织架构调整。对于这个变化，我想跟大家说下公司是怎么考虑这件事的。

首先是自上而下的驱动，驱动力有两个，一个是问题，另一个是战略。

问题体现在，原来我们的组织架构是以产品为核心而不是以客户为核心，造成了一个最主要的问题就是在用户运营和用户拓展层面上各自为政，形不成很好的用户体验和服务效率，还造成了诸如研发资源、运营资源的浪费。所以，公司必须搭建以客户为中心的组织架构，成立了个人和企业两个大的服务群组。

战略体现为，当我们重新定义了toB服务，对外输出需要同步搭建强大的中台。所以公司专门成立了如数据委员会这些机构。拿数据委员会来说，是用来管理全公司的数据资产，并以此来开发最先进的数据技术，整体为前台提供充分的支持。

说完了自上而下的驱动，我再说下自下而上的驱动，这个驱动力来自于团队和个人的进化。关于团队进化，我跟大家分享两个团队的故事。

第一个是我们创新研发部的神农物联团队的故事。这个团队现在利用机器人、AI、物联网和SaaS在做服务农业的创新项目，其中第一个相对已经成熟的产品就是给中型养猪场提供智能养殖机器人系统。

这个团队的开始，只有3个人，3个人里有罗扬和李佳隆，罗扬是M3，李佳隆是T4，他们本身是做数据开发的。去年从我们JDD大赛上的猪脸识别赛题得到启发，看到猪脸识别有机会应用到保险行业，做反欺诈，所以开始对这个技术应用感兴趣。后来，很多养殖企业开始找我们，咨询这个技术能不能服务养殖环节。我们的团队马上意识到，利用机器人、AI和物联网去服务养殖领域可能是个更好的切入点和更大的机会。于是，他们便开始了对行业的调研。

差不多经过了半年的时间调研，到今年3月份，他们认定了这个行业非常值得做。首先，是市场规模足够大。中国每年有7亿头生猪出栏，光养殖这个环节每年就有1．1万亿的规模。第二，整个行业目前依然面对着价格周期难以打破、食品安全无法追溯，行业分散、养殖效率低、成本高等很多问题，养殖企业对用新的技术去解决这些问题十分的渴求。第三，是人工智能技术和物联网技术的发展，已经到了可以与第一产业进行融合的时候。

当他们认定了这个行业之后，几个人就决定要正式启动做这个项目，把这个事情当成一个内部创业项目来做。虽然他们想的前景很美好，可随之而来的就是一系列的困难。

第一个困难，由于公司当时在创新项目的评审和扶持上面，还没有形成一个比较好的机制，这个项目没有得到公司层面的支持，尤其是在HC上面。于是这个团队就不停的去找其他团队的人去游说，好不容易攒了10个人，但因为中途陆续退出了5个核心技术人员，使得整个项目一度停滞。但他们没有放弃，不断的去说服C哥去支持他们，并全力从外部去找人，才没有让项目夭折。

第二个困难，是缺乏行业know－how。因为他们这个团队成员都是纯技术出身，除了有技术的积累，对于整个农牧业的know－how基本为零。面对这个困难，他们每月在猪场住超过15天，和猪场管理者一起开会决定生产目标，和技术人员一起讨论问题，和饲养员一起赶猪、喂猪、配种、打疫苗，在这个过程中去学习；另一方面，他们积极的去找行业专家。经过一系列努力，他们愣是说服了中国工程院的养猪界泰斗李德发院士来做合作伙伴，做了个院士工作站，把他们的知识数字化形成神农大脑系统。

第三个，是他们在项目的推进过程中，遇到了很多此前不能想到的技术难题。比如，因为常规的工业级摄像头在养猪场大量蝇虫和粉尘环境下难以保持清洁，也难以适应养殖场内超高的湿度和比较微弱的光线，他们不得不自己去开发应用在机器人上所谓的“农业级”摄像头去解决这个问题。他们自己开发出来的这个摄像头，可以满足防潮、防污，广角大、曝光时间长等诸多的需求。还有就是计算层面的困难，因为图像的传输耗费的带宽比较大，猪圈的网络环境又不好，没有办法，他们又不得不用边缘计算的方式来解决及时输出巡检结果的问题，不得不自己研发人工智能芯片，逼着自己进入了硬件的开发领域。

正是因为这样，遇到一个困难，便想办法解决一个困难，所以他们守得云开见月明。现在，他们拿做好的项目做示范，拿着成熟的方案到一些养殖企业去BD，很多老板听完之后都是当场拍板愿意掏钱。他们现在拿到的订单已经排到了明年的6月份，活多的接不过来。实际上整个神农物联团队的方案，后续横向上可以拓展到其他的养殖品种，纵向上可以拓展到屠宰、物流、销售、金融服务等，现在仅仅是一个开始。

这个团队是拿到了第一笔1240万的订单之后才正式跟我汇报这个事情，那会我才知道公司原来还有这么一个项目。我问他们，这么多困难，你们为什么能坚持下来？他们说，团队确实有好几次快要熬不住了，但每次大家快要放弃的时候就会想，做这个事情的方向是对的，放弃了终有后悔的那一天，所以无论如何也要给自己的一个交待。

就是靠着这股子劲儿，他们熬过来了。

第二个故事，是黎叔、陈黎明带的校园生态团队。谁会想到，我们一个做互联网的公司，现在已经成为覆盖全国2914所高校的最大校园生态服务商。

校园的业务其实并不是新业务，我们从2014年就开始布局了，当时市场上已经有一些公司在做校园业务，基本上就是围绕着消费场景做分期，还有很多做现金贷。而我们希望通过解决学生的实际问题，比如生活便利、学习深造、实习就业、创业扶持、金融便利等，从而获得高粘性的用户价值。

中国所有高校存量全日制大学生有2700万人，每年新增大学生差不多有700万人，这是一个特别纯粹的年轻用户群体，和学生产生连接是一个非常有长期价值的事情，但也是一个需要长期投入的事情。

黎叔之前在华硕做了12年的校园业务，对校园业务的推广有着非常丰富的经验。他始终觉得，通过校园实际上除了销售产品还有很多价值可以挖掘，但可惜的是，在原来的环境里，他始终没有实现自己的这个想法。后来他发现京东金融在做校园业务，就主动给许凌发了一封邮件，毛遂自荐来京东金融负责校园业务。

大家可以看看这个是当初黎叔给许凌发的一封自荐邮件，他说心理有一种莫名的激动，希望可以挑战这个领域，做到市场第一名。许凌说，昨天又看了一遍这个邮件，很是感慨。

黎叔来了之后，采用的是和学生做合伙人的模式，这是国内做校园服务里特别独创的一个模式。但这个模式，也是门槛非常高的一个模式。在合伙人体系有效运转起来之前，需要大量的培训以及市场推广费用。就是这样，14、15、16、17，四年时间，我们在校园上累计亏了差不多7个亿。

说实话，这几年，校园团队面对的压力还是很大的。这个业务要是在别的公司，或许会被砍掉。但公司认准了这个方向，就会持续投入做这件事情。黎叔的团队，也在进化，从最开始为校园打通京东金融的服务，到打通整个京东体系的服务，直到现在，他们打通了外部互联网公司和其他品牌商的服务。

全国全日制高校2914所，在校大学生2700万人。我们的校园生态实现2914所高校全覆盖，已累计服务1500万大学生。已经有7万大学生注册成为我们的校园合伙人，覆盖2562所高校。其中5万合伙人集中运营1000所重点目标高校。同时我们建立和运营了500个校园俱乐部，其中100个和大学校方、商业品牌合作共建。

截至今年9月份，校园生态今年光服务外部品牌商的营销收入就已经超过5千万，全年预计将过亿，明年整个收入还会有几倍的增长。可以预期的是，未来两三年的时间，就可以把前期亏的钱赚回来。现在，整个校园生态的业务也实现了闭环，未来我们还要上线专门的移动端产品，实现整个校园生态线上线下的融合。

如果我们把这个业务单独拆出来的话，基本上就是一个新的独角兽了。

通过上面两个故事，其实大家可以看到，我们的团队本身就具备着自我进化的基因。我们从来到这个公司起，就带着想做事，成为行业第一的理想，而公司也给大家提供这个土壤和环境。有了这样的理想和环境，所以大家有自我驱动力去学习，去进化。其实刚才只是举例说了这两个团队，这样的团队，公司里还有很多。因为有这么多团队和员工的存在，才会不断的把公司的边界往外延伸，推动公司不断进化。也正是兄弟们在一起的努力和进化，使得今天公司更名成为一种必然。

组织架构的调整，更是为了能够顺应团队和员工的这种进化。组织就是让有着共同目标和理想的同学们在一起，组织调整也是为了给团队创造更好的发展环境，让大家能够有更多的机会去做事，更容易的去做事，这是团队和员工进化推动组织进化的过程。

此外，在个人职业发展层面，大家可以看到，组织调整使得我们的一级部门不是少了而是多了，例如我们就多了平台生态部、研发中台部，我们的人员不是少了而是多了，我们的事情不是少了而是多了。因为这个，反而给了很多团队新的机会，也给了很多人更多历练的机会。

说到这，其实大家可以发现，公司这五年来的一个关键词是什么？是进化。公司在进化，团队在进化，个人也在进化。达尔文在《物种起源》里说，一切肉体和精神禀赋都将经进化而趋于完善。能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。所以在这五年，我们能够让自己引领行业并快速成长，在体量和认识层面都达到一个新的层次。

可以肯定的是，只要我们的公司存在一天，就不会停止进化。但不管我们如何进化，有些东西是刻在我们骨子里的，是始终不变的。

第一， 长期价值的信仰；

第二， 从事物本质出发的思考方式；

第三， 纯粹的精神。

俗话说，志同道合，同道行远。这几个不变的，就是我们共同的那个道。

再回过头来看一下我们今天主题——“要有光”。刚才看视频，我们自己的同学，每个人都给出了对光的一些看法。我觉得，光能照亮远方，代表着正能量，也代表着安宁和勇气。光能照亮自己，也能给别人带来光明和温暖。因为我们的内心有光，所以我们想成事，能成事，成事之后也能获得回报，让家庭更幸福一些，让生活更美好一点。

最后，祝愿大家，都能一起陪伴京东数字科技看到未来的十年、二十年，甚至更长远！看到自己不断成长、进化，谢谢大家。