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腾讯组织架构的新调整与这背后的三次转身

2018-10-08 09:38
来源: 极客公园

自 1998 至 2004 年,短短六年间,腾讯从一个不足十人的团队,发展成 1000 人左右的大公司。2004 年,腾讯还成功于香港主板上市。一年后,公司完成多元布局,旗下开展无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等业务。各项工作间差异巨大,CEO 已经很难进行良好协调。

根据张志东对当时情况的描述可知,职能式组织架构阻碍了腾讯的发展,“腾讯是产品导向,以用户体验为中心,可职能、研发部门不买产品部门的账,产品部门根本影响不了研发部门。产品做得好,研发部门也不受激励。”

基于原有架构的管理混乱,腾讯展开了第一次大规模的组织变革,由职能式改为业务系统式。具体说来,是以产品为导向,将业务系统化,由各事业部的 EVP(执行副总裁)来负责整个业务。这相当在每个业务都增设了一个的 CEO。

彼时,腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统,以及业务系统 B 线和平台研发系统 R 线。B 线和 R 线下设有不同业务,彼此独立。这样的架构使腾讯形成了双重分工系统——横向的业务分工和纵向的决策分工。

业务分工是指腾讯各产品的生产线,承担营收责任,同时为其他系统提供支持。纵向的决策分工可以看作组织层级,分为系统-部-组三层体系,组织扁平化,提高了决策效率。

张志东回忆,直到 2008 年,腾讯成立十周年之际,公司内部普遍感觉良好,有稳定的业务增速,也有合理的团队培养机制。“但事情的发展通常没那么理想。每当你感觉良好的时候,其实危机已经在潜伏了。”张志东说。

业务系统式组织架构图

腾讯公司架构的事业群化

2011 年移动互联网兴起。当时,手机 QQ、QQ 空间和 PC 端的同类产品,分属 B、R 两条不同的业务线。手机 QQ 实现了用户通讯的基本需求,不少后续更新却需要 PC 端配合完成。

比如,QQ 未读消息,在手机上阅读后,PC 端的消息提醒应该自动取消。可是,当手机 QQ 的产品经理拿着需求去到 PC 部门沟通时,无论需求推进还是实际开发,都遭遇了极大阻力。

不合理的业务单元划分,拖延了产品更新的速度,组织内耗严重,这直接导致了产品功能更新,无法快速适应移动互联网时代的竞争。

“当团队规模变大后,很容易滋生出一些大企业毛病。我们如何能够克服大企业病,打造一个世界级的互联网企业?”这是马化腾当时的困惑。

为了便于公司协调业务,减少部门间相互扯皮与恶性竞争的状况,腾讯做出了第二次重大组织架构调整,即 BG(事业群)化。

具体来说,是把业务重新划分为企业发展事业群 (CDG)、互动娱乐事业群 (IEG)、移动互联网事业群 (MIG)、网络媒体事业群 (OMG)、社交网络事业群 (SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群 (TEG),后续又将微信独立,单独成立了 WXG。

此次组织架构调整,将同一产品的手机与 PC 端整合,这也是一次分权过程。事业群负责人拥有更多话语权,自主空间。在发给员工的公开信中,马化腾进一步对调正做出说明:

“基本出发点是按照各个业务的属性,形成一系列更专注的事业群,减少不必要的重叠,在事业群内能充分发挥『小公司』精神,深刻理解并快速响应用户需求,打造优秀的产品和用户平台,为同事们提供更好的成长机会。”

时任腾讯 CTO 张志东称,这种生产方式具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,一个产品部门就能自主立项,快速试验,当遇到大的技术难题时,再从公司层面抽调有经验的同事增援。

2018年战略升级图

迎战互联网的下半场

2005 年将职能式升级为 BU 事业部制,使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同,业务从单一的社交产品丰富成一站式的生活平台。

2012 年 BU 事业部制变为 BG 事业群制,确保腾讯从 PC 互联网向移动互联网升级。2018 年的第三次战略升级,则是腾讯由消费互联网向产业互联网的进化。每一次调整,都是腾讯源于组织内外环境以及业务发展战略改变。

今年 9 月,在腾讯学院组织的一场沙龙中,一位腾讯 AI 部门的同事曾向嘉宾张志东提问。

他说:“公司目前的 AI 研发团队是分散在多个不同部门,且有很多重复。一方面带来研发力量的分散浪费,另一方面,组织墙导致数据难以打通,对 AI+大数据上无法形成创新合力。这个问题该如何解决?”

张志东首先提到,在一些尚不明朗的领域,公司适度允许不同团队同时展开探索与试错,这是合理的。接着,他从非产品层面的角度分析,过于分散的团队和过度重叠的方向,可能导致热点方向上的产品重复、数据不通的内耗等问题,“这或许也是公司组织结构未来演进上特别需要改进的地方。”

ABC 时代正在到来。张志东在那次沙龙上还特别提到,“腾讯的组织变革滞后了”。也有腾讯内部的人分享道,目前公司的组织结构主要是面对 C 端消费者的。在云时代面对行业客户,面对“互联网+”时代,腾讯遇到了很多组织墙、数据墙不适应。

为了解决内部数据打通的问题,这次组织调整,腾讯便成立了技术委员会,实现内部分布式开源协同,加强基础研发,打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施。成立云与智慧产业事业群,整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育等行业解决方案,也是为了增强腾讯“2B”的能力。

互联网下半场是产业互联网的兴起,其背后的核心就是由云计算、AI 等前沿技术所驱动的产业革命。在这一背景下,包括华为和小米在内的头部科技企业都相继做出了组织架构调整。面对大环境的巨变,没有公司可以置身事外。正如腾讯公司总裁刘炽平所说,“我们需要时刻保持清醒,充满危机意识和前瞻性,才能进入下一个时代。”

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