“国内只有两种快递，一种叫顺丰，另一种叫其它。”

上面这句固然是段子，但大概率是国内绝大多数消费者的真实感受。

各家快递的营收业务数据也可以印证这句段子：在2017年内，顺丰一共营收了711亿元，比“四通一达”加起来都多，但同时顺丰全年的快递单量却又是这6家公司中最少的。经过简单的除法计算可知，顺丰的单次快递收入为23．29元，相比其它公司的数目，顺丰足足高出6～11倍。

简单点说，顺丰比其它家贵得多，但是总是有很多的消费者会最终选择顺丰。

究竟是什么业务牢牢掌控了消费者，支撑起了顺丰如此漂亮的营收？答案其实在顺丰的2017年年报也特别指出了——时效性业务。这一类业务占到了顺丰2017年全年应收的65％，是消费者们用真金白银“投”出的结果。

而根据国家邮政局2017年针对快递品牌时限指标表现的统计，顺丰在4个时限环节（寄出地处理、运输、寄达地处理、投递）中有三个都是中国快递业第一，只有运输时限略慢于EMS。在整体时限上远远高于其它快递品牌。你甚至可以这样说：“时效”的确成就了今天的顺丰。

或许正因为深知时效的“威力”，顺丰实际上也正在领衔中国快递业的第三次“时效战役”，在这场“战役”之后，中国快递行业或许就将获得一个长期稳定的格局。在这场“战役”中，成则王，败则寇。

时效致胜：趟出先路的FedEx

事实上，时效对于快递行业的意义并不复杂，假如你把整个快递公司看作一个系统，那么时效就是这个系统运行的效率（从输入到输出）。一味只追求效率自然也不行，打造、维持这样一个系统所需的成本，是另外一个重要考量。

在两个基础的考量之上，还有人力、设备、地域等更多需要解决的问题，最终快递公司大概率会偏向两个方向：要么效率比别人高、要么成本比别人低。很明显，四通一达基本上都属于偏向后者，最典型的例子就是他们普遍采用的非直营网络、以地面运输为主的运输方式。

纯陆运也曾很长时间是快递公司所能找到的“最优系统”。直到上世纪70年代，全球迎来了一拨商业航空浪潮。

在那一波浪潮里，民航业迎来了“平民化”，航空货运也分到了红利，其中就有一家抱着用航空物流改变快递行业梦想的快递公司，它的名字叫FedEx（联邦快递）。

FedEx的创始人弗雷德里克·W．史密斯也是个传奇的“人儿”：FedEx这个快递系统是他在耶鲁读书时的想法，而且他在越南服役期间，还曾获得过一枚银星勋章、一枚铜星勋章以及两枚紫心勋章（在美国的历史上，只有大约1500人曾获得过银星勋章）。

其实史密斯最初的想法也很简单：航空物流不应该是整个快递公司的一部分，而是应该成为整家公司的核心。所以他一开始将公司设立在了机场内，并且从一开始就装备自己的机队，独辟蹊径地做法也让他获得了当时一笔数额惊人的风险融资——5000万美元。

到2000年前后，FedEx已经拥有了超过600架飞机（算上小型的赛斯纳C208），整体业务规模已经追到了老大哥UPS的60％。

相比机队规模和业绩数字，FedEx航空快递网络所展现出来的全新效率对行业启发更大。从1980年开始，FedEx就逐渐地在全美开始推广其‘Overnight’（可以理解为次晨达）快递服务，这项服务前一天傍晚收件，第二天一大早就能送到收件人面前。

这项业务的关键在于FedEx一手创建的“Hub”（转运中心）概念：货物并不是直接坐一程飞机从出发地直达目的地，而是在中间找个地方停下来，把所有要寄的货物卸下来，重新按照目的地分拣，然后再装上另外一架飞机飞往目的地。这个流程虽然看起来更复杂了，但实际上在“系统效率”上要高得多（有学术论文曾专门统计过新旧模式的资源消耗，Fedex的模式大约能提升30％的效率）。

根据FedEx在2017年初提供的数字，当时FedEx孟菲斯World Hub转运中心，一天就已经能完成240架飞机的起降，同时在一天之内完成180万～190万个包裹的分拣工作，更重要的是，一件普通快递的整个分拣过程仅需时15分钟。

放眼全球，FedEx在广州、上海、新加坡、关西、仁川、多伦多、科隆、迪拜、巴黎等数个机场也设置转运中心，虽然规模没有孟菲斯的Super Hub大，但的确和货运航线一起组成了“全球化”的航空运输网络。

最终的结果是，高举着“时效大旗”的Fedex，成功自己在航空货运方面的单点突破，一举做到了行业内最快，并且成功地将他们转化为了“赤果果”的商业价值（不同时效的快递服务费用差别很明显）。在完成最快时效服务之后，FedEx才向慢速服务不断拓展，宛如一招“从天而降”的掌法。

Fedex的成功无疑启发了很多公司，其中就包括同处快递业的顺丰。事实上，也有资料指出，王卫早在创业之初，就已经将国际4大快递公司：FedEx、UPS、DHL、TNT（已经被FedEx收购），作为努力学习的榜样。