4、没有形成平台产品驱动模式

王兴曾在2012年就对某位投资人断言，其他团购网站必输。王兴的底气来源于其当时应用的自动财务结算系统，可以自动完成全国92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作。而个别团购网站还是手工计算销售提成，财务人员上百人。尝到甜头的美团点评后来组织实施了美团点评HR的PeopleSoft系统，财务EBS系统并组建产品研发团队开发了后端的协作系统。

如今美团点评最重要的产品是O2O实时配送智能调度系统，这套系统能完成订单指派、路径规划、ETA（Estimated time of Arrival）等问题，帮助50多万活跃骑手完成每天最高1800万订单配送。

综上可以说美团点评内部运营实现了技术产品驱动，但是还缺乏面向B端商家和C端用户的产品。所以在继2016年推出餐饮开放平台后，美团点评2017年11月推出生活服务开放平台，进军生活服务领域提供赋能服务。平台能为线下商户提供团购、数据统计、会员等通用解决方案以及针对休闲娱乐、KTV、美业、结婚等细分行业的系统解决方案。

目前美团生活服务开放平台还没有具体的运营数据，2016年推出的餐饮开放平台连通了行业1000家餐饮ERP服务商里的619家。在拿下餐饮行业的开发平台后，美团点评能否成为生活服务领域的开放平台？类似于钉钉平台吸引10万ISV入住？不过大家顾忌美团点评是坚持做裁判还是也会上场做运动员。美团餐饮开放平台前9名中推荐用品中有美团点评智慧收银，但这个餐饮SaaS产品是一家代工厂生产，能够打败大量专业餐饮SaaS玩家，原因只能说难以理解。

5、面临外部竞合企业的抨击

美团点评下半场战略开启后，从C端杀入B端的过程中，势必会触碰曾经合作的B端服务商的利益。去年美团点评关闭了与二维火的数据接口，使得使用二维火的商家无法得到美团点评的派单。此举点燃了美团点评与二维火的战争，二维火创始人唐僧公开发声：“美团点评做法毫无底线，伤害商家与消费者利益”。二维火目前有3万家新零售企业，近30万家餐饮企业，体量在餐饮管理行业属于头部玩家，美团点评的封杀更像是一种杀鸡儆猴的行为。

当美团点评希望完成B端服务商的整合，实现自己掌控商家数据和收银的命根时，自然有人站出来反对。二维火不会是唯一的一家，那些没有接受美团点评投资的生活服务管理SaaS企业，预计在未来美团点评激进推进B端整合战略时，也会发生更多的反对声音。

甚至美团点评也面临其他战线的玩家挑战，盒马鲜生CEO侯毅也曾在某微信群对美团点评副总裁王慧文表示：“前二年美团封杀盒马，这个仇还没有报了，今年盒马将推出全新的外卖模式，看看能不能把你的估值打掉一半。”

王兴曾经在接受财经小晚采访时提到对阿里的看法：“如果阿里做的更有底线些，我们会更尊重阿里。”然而缺乏腾讯做连接器的基础，美团点评在扩展的过程中也受到部分行业玩家的抵触，又何尝不是在成为下一个阿里。

6、外部的围追堵截

当美团点评决心进入网约车领域时，震惊之余的滴滴CEO程维迅速在网约车和外卖两条线对美团点评发动了反击，并称“这将是一场世纪战争”；在OTA领域，携程还在努力抵御美团点评的攻击；另外在新零售领域，美团点评推出了小象生鲜，暂时处于防御地位。可以说美团点评在团购到外卖，从打车到支付，再到零售都面临外部玩家的激烈竞争。

不过老实说，美团点评在很多领域都不会失败，在网约车会只要占据市场20－40％份额就足以，在酒店旅游领域大概率会后来居上，在团购和外卖领域将持续占据优势。唯一值得美团点评担心的是新零售业务，一直以善于思考著称的王兴，显然对这波线上线下融合的新零售趋势把握不够明显。

也许会盒马鲜生CEO侯毅所言，盒马这种去中心化的3公里配送辐射，将形成成本的边际效应递减效应，会对美团外卖中心化配送形成巨大冲击。笔者认为尽管配送网络是王兴认可的美团点评核心竞争力之一（美团点评同城配送业务做的不好），但盒马的外卖业务体量短期不会对美团点评形成冲击，最关键的应该是美团点评错失新零售机遇。美团点评应该占据新零售高地，改变自己配送服务商的地位，完成自己从服务配送到增加部分高利润自营业务的角色转变，遗憾的是从“掌鱼生鲜”到如今的 “小象生鲜”，美团点评的调整的时间过长，对市场反映不够迅捷。

尽管美团点评发展面临着一些问题，可美团点评上市依然几乎已成定局。大多数人可能更关注600亿美金的市值高不高，但是连王兴都感慨全球在旅游平台Priceline Group已经达到千亿市值了。而在美团点评四大事业部中，对标Priceline Group的旅行事业部只是其中之一。所以未来美团点评有没有机会成为千亿市值企业？甚至王兴提出的互联网世界的G7？（G7本是7个发达国家组织，王兴认为互联网世界也有苹果、微软、阿里等7家公司组成的G7）。从以上7大待解难题看，美团点评要成为生活服务领域的Amazon for server仍旧任重而道远。