近期美团点评在香港联合交易所申请IPO，6月25日披露的招股书显示，2017年其营业收入为339．2亿元，同比增长161％；2017年，美团点评的GMV为3570亿元，同比增长50．6％；按非国际财务报告准则计量，2017年美团点评依然净亏损28．5亿元，亏损同比收窄，美团点评的营收等重要数据第一次公布在世人面前。

据悉美团点评正式上市日期为9月26日，届时美团点评市值能否达到600亿美金成为大家关注的话题。即便真的达到600亿美金的市值，估计一向喜欢压抑自我表达的美团点评CEO王兴应该也会低调。因为上市正如他曾经表示“有些事情一定会发生。”始终坚信自己会赶上时代浪潮的王兴，就像他一直推崇的《异类》一书中认为的那样，时代始终会选出比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和比尔·乔伊这些不同于常人的商业领袖。

多年坚持终于迎来美团点评的上市，历经千团大战、外卖生死战、网约车战斗，美团点评练就了一只强悍战斗力的团队；另一方面成长过程中历经多轮次总计几十家机构参与、F轮40亿美元的融资，美团点评也需要一个好的股价表现回报资本市场。而对于王兴来说，美团点评600亿美金市值或许只是个开始，千亿市值或许才是计划中的目标。

即便美团点评以600亿美元市值上市，在笔者看来，美团点评依旧面临诸多待解难题，这些问题影响着美团点评能否成为大生活服务平台、市值千亿美金的企业。当然王兴提出过互联网的下半场是供应链和To B创新。这个模糊不清的战略，让美团点评在下半场并没有All in 什么。在我看来，美团点评要打赢下半场战争，还有6大问题要解决。

1、业务没有形成紧密联系

在外界看美团点评进军酒店、网约车等领域，开启无限战争模式近乎疯狂，但王兴曾经说过，美团点评拓展业务看重的几点，其中之一要点是和自身业务形成互动。美团点评认为吃饭的人群中，有30％有打车需求，这是美团点评要进军网约车领域的逻辑。收购摩拜，也是看重解决零售等场景最后一公里的问题。

尽管这一套逻辑成立，但是美团点评产品一体化还远未实现。基于LBS搜索出现的打车 、看电影、吃饭等需求，是一个个独立的需求和操作。尤其从目前来看，尤其收购摩拜这件事，当下还未与零售场景发生耦合，也许只是为了上市估值而讲的故事。

可以说目前美团点评基于LBS驱动的产品形态，无法实现吃喝玩乐一体化。美团点评一位重要产品经历曾透漏，美团点评的梦想版图中成为下一个滴滴是既定目标，成为下一个“今日头条”——做信息流形态服务平台未必不在谋划中。

美团点评和今日头条有什么关系？解释这个问题，可以从滴滴为何从外卖领域无法反攻成功美团点评讲起。私以为，就算Uber Eats是个成功案例，滴滴外卖也不可能从LBS领域打败美团点评。打败美团点评的不会是基于LBS的玩家，而是类似今日头条这种AI驱动的服务平台。

就如同很多人误解了Feed的意思，以为Feed是今日头条这种信息流平台，其实Feed还有另一层意思是饲料，王兴认为新希望就是Feed平台。未来是否会出现一个生活服务流平台，利用AI技术自动推送你（消费者）最爱看的漫威电影《复仇者联盟》，并且兼顾社交关系帮你约一起去看的朋友，接着预约快车、规划交通路线，甚至结束后推送适合你们口味辣食餐厅。类似这种完全基于AI驱动的生活服务Feed平台，也许是未来颠覆美团点评的产品，也许是美团点评产品的终极形态。

2、缺乏IT基础设施平台

美团点评希望自己是服务界的亚马逊，“用户可以在亚马逊或淘宝上买到非常多东西，但这两者都只是用于购买实物的电商平台（e－commerce platforms for physical goods），而美团点评则是能够购买服务的电商平台（an e－commerce platform for services）。”但讲道理是美团点评学到了形而神不似。

翻开亚马逊财报，你会看到亚马逊2017年全年营收1779亿美元，全年研发投入达230亿美元，成美国业内之最。而AWS在2017年的净利润则为43．3亿美元，营业收入为174．6亿美元。对比美团点评招股书显示，美团点评2017年研发投入为36亿元，研发占营收百分比为10．6％。招股书中没有披露美团云的营收。

从数据看，美团点评的研发投入在国内科技互联网企业中应该处于中上等水平，被对外关闭的美团云营收数据没有披露，极有可能无足轻重（营收是否上亿元？）。说美团点评对标亚马逊神不似也正在这里，美团云没有成为美团对外的基础设施平台。

很多人会质疑云计算基础真的这么重要吗？阿里云100多亿的营收也在阿里内部排不上号啊。这里需要出示的一个数据是，AWS的利润贡献已经占据亚马逊总体利润的近90％。而美团云起步较早（2012年内部推出），但是美团点评却在2017年才确定美团云的战略地位，过晚发力导致美团云没有成为美团点评的净利润支柱。更重要的是缺乏云计算（美团生活服务开放平台将在后文提到）等基础设施平台，未来美团点评的生态基础建立在哪里？如何像腾讯那样向生态企业（美团点评的生态企业是440万年度活跃商家）提供云计算、小程序等7种武器？

3、对商家理解不够

王兴当年提出的“金字塔理论”，认为2010年以后主流商业模式是本地商家在团购网站投广告。应该说今天美团点评服务440万户商家，完成了第一阶段对商家提供服务的目的。渐入下半场后，美团点评渐渐失去对商家和小b玩家的理解。尽管美团提出了互联网的下半场是供应链和To B服务的创新，可是美团点评的动作和决心都不够。

美团点评下半场的任务是从服务商家升级到赋能小b。小b商家的特点是成长周期短、死亡率高、毛利低。如何帮助商家走出这些泥潭，不是提供广告服务即可，更重要的是深入商家提供管理工具、深入供应链整合上游、深入用户数据为商家提供线下营销等服务。

尽管美团点评已经投资美菜等供应链企业，收购别样红云PMS、屏芯科技等酒店、餐饮管理系统。但是仅在收银、派单等重要层面打通，如何形成数据联动体系还需时日。美团点评为何在下半场动作迟缓？一个很重要的原因是，美团点评在平台、商家、消费者三方中更注重消费者。 王兴曾表示，“美团网始终坚持一个逻辑，即消费者第一，其次是商家，最后才是美团。美团与商家最好的共赢之道就是服务好消费者。”

获得B轮融资的三体云动创始人王浩就直言：美团点评的餐饮属性是非常强的，他们也有一个到店综合事业部，专门做生活服务领域，但是他们的产品形态和具体的打法更多是面向C端。它们做的是门店商户的上半场，我们做的是消费者到店后的下半场。“更注重用户导致美团点评对商家的痛点理解不够深刻，在满足商家的需求上总是迟缓一步。