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坐庄新零售:腾讯的底牌,阿里的七寸

2018-09-23 08:46
曾响铃
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腾讯与阿里之间的刀光剑影,在线上从移动支付一路杀到外卖平台,动辄耗资过亿,牵连者甚广。而今线上红利见底之际,两巨头一个举着“新零售”,一个扛着“智慧零售”,摇身一变成为新零售基础设施重要“承包商”,新一轮厮杀于新零售领域再度开启。

在阿里、腾讯两大生态以更大体量、更快增速拉开与传统零售的差距,成为今天国内行业整合主要推动者之时,更多的零售企业开始审时度势,选择阵营,在巨头的资本、数据、技术、流量等多维度支持下,提供更好的商品和服务,实现对同类型企业市场份额的抢夺。

近期,我们梳理了腾讯、阿里巴巴在新零售领域的市场拓展信息及财报数据——通过观察两大巨头业务布局和经营表现,分析新零售市场的风向变动及背后成因。

一、新零售之重,承受着腾讯、阿里不小的野心

坐庄新零售:腾讯的底牌,阿里的七寸

坐庄新零售:腾讯的底牌,阿里的七寸

图片来源于品途智库

势均力敌,混战之势终成阵营之争

截止上半年,阿里合作大型新零售企业及成立新零售项目已达60余起,腾讯同样超过60起,席卷商超、百货、物流、无人零售、体验式连锁等多个领域。布局上旗鼓相当,且细看之下,两大巨头对垒意味浓厚:商超领域,你有三江购物、高鑫零售、新华都,我便要有永辉、中百、家乐福;百货领域,这厢银泰要与阿里数据库打通,那厢天虹就与腾讯成立了“智能零售实验室”;新业态领域,一边是盒马鲜生,一边是超级物种……势均力敌,好不热闹。

门口的阿里,圈地的腾讯

前方战事紧张,后方主控权的掌握不能乱。不管是上市公司还是非上市公司,阿里持有被投资公司的股权比例不少都超过30%,甚至对部分公司达到绝对控股。如全资收购饿了么,占有32%三江购物股权,私有化银泰商业谋求74%股权,并对盒马、口碑等项目以直接孵化的方式发力。另外,对被投公司,阿里在管理权、财权等方面也做了诸多要求。

反观腾讯,握不握大权不重要,但圈子里玩家要多。腾讯总裁刘炽平表示,“我们的战略不是说我们要把人收购然后我们自己去做,而是说我们要跟很多的零售商进行合作。”。其对被投公司持股比例基本都少于10%,如仅占有永辉超市5%的股份,甚至对京东也仅持股18%,但却以京东和永辉为两大抓手,迅速布局了中百集团、红旗连锁、沃尔玛、家乐福等商超巨头。

始于基因,中心化与去中心化

阿里在整个新零售布局中,以自身作为新零售改造核心,以自己的方法论+强大的平台和技术资源对合作企业进行整体改造,通过重构人货场,进一步获取流量,提升成本效率。这之中,阿里处于主导位置,对改造的方法、内容等有较大的话语权。

阿里交易起家,电商是其核心业务,收入占比高达85%,目前,文娱、云计算等业务占比仍较少。整体来看,阿里对电商业务的依赖性较强,促使其在对零售业重构寻求更大的流量来源时,线下市场的接入能否助阿里平台提升GMV,作为衡量新零售实施的重要标准。因此须以中心化获取控制权,减少在改造执行时来自于各个方面的阻力,确保新零售目标达成。

区别于阿里中心化统筹把控,腾讯智慧零售打法是去中心化,基于小程序+微信生态运营+多场景贯通,及大数据、人工智能等技术,以一整套新零售“工具箱”实现企业与消费者的高效连接,助力企业完成低成本的商业化。这当中,企业可在自身所处的领域内完全发挥自己的优势,并从外部资源提供者处获得能量,改造以零售企业为主导。

腾讯社交起步,连接人与人的关系是其核心优势,而零售与消费恰恰与人人有关。在零售已经成为流量变现最大渠道的情况下, 腾讯非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否则就可能在流量入口、数据入口、支付入口都被日益强大起来的阿里新零售业务挤出。因此,利用优势与去中心化机制最大程度地拉拢改造零售企业,成为其巩固流量入口、稳占市场份额的必走之路。正如马化腾所说,“我们不是做零售,甚至不是做商业,只做连接”。

二、阿里VS腾讯,抢滩新零售,谁将更胜一筹?

双方为达目的,必将在新零售战场一决雌雄。在两大巨头对线下企业敞开怀抱这两年,新零售布局虽旗鼓相当,市场反馈却不一。结合两家财报,一一说明:

阿里式新零售:中心化的零售帝国

坐庄新零售:腾讯的底牌,阿里的七寸

图片来源于《阿里巴巴2019财年Q1财报:连续六季度高速增长,加码投资未来》

阿里所收购的新零售企业成果已反馈至阿里业绩上,2019Q1(2018年4—6月)财报表现颇为亮眼:核心电商业务收入达691.88亿元,同比增长61%,其中以盒马、银泰和天猫国际为核心的新零售业务贡献71.6亿元收入,并表饿了么贡献26.1亿元收入,两者合计贡献约12%总收入占比。

新零售板块短时间便可在阿里上市体系贡献规模化收入增量,究其原因,除了并表前这些新零售企业本身较大的营收规模外,与阿里新零售实现机制、策略不无关系:中心化体系+铁血手段,深度介入每一个合作者的商业模式,并改革零售业中最难攻下的后端供应链体系,甚至不惜入股拿下主控权完成改造,在初期新零售的推进上卓有成效。

阿里持有高鑫零售36.16%的股权,这和第一大股东的股权只相差0.02%。阿里入股后,大润发仍由董事长黄明端执掌,但正如相关媒体分析的一样,黄明端已经年逾花甲,大润发华东区之外的四大区总经理,最年轻的都满50岁以上,一群高管退休其团队也即将到了退休的年龄,大润发虽以被收购的终局站队阿里,但未尝不是最好的选择,其也的确走上了实体店消费场景、会员管理及供应链整体重构之路。财报显示,首批完成升级改造的100家大润发门店整体效益已增加15%。

以阿里为中心的新零售改造,团队目标一致,在执行上会更加高效。但新零售业务拓展前期投入和人才储备导致费用支出较大,也难免让部分合作企业产生业绩震荡,如被当做阿里新零售样本的三江购物,其2018年上半年报显示,归属于上市公司股东的净利润下滑13.81%,便是由于上述原因。

新零售改造是长线作战,而今尚在初期,业绩遭遇震荡,合作企业或可静观。真正焦灼的是,在中心化机制下,为达成团队目标势必要带来单个利益的让位,加之原先公司企业文化、组织体系和发展目标惯性等的冲突,合作可能将难以完成,尤其是自主意识强的参与者顾虑也将更多,未与阿里达成合作的步步高便是其中典型一例。

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