“环境边界”的打破：统一作战目标和作战阵地

基因属于内在，环境属于外在。我们看到的很多零售改革合作案例，不少在对外部环境的抗压上都做得不够。沃尔玛和京东到家这两者，虽然同属零售业这个大生态内，但是因为赛道的不同，其实各自所面临的“天气”是不太一样的。

沃尔玛作为传统商超，所面对的客群在线下，竞争对手可以说大到同等规模的商超，小到社区便利店。京东到家则不同，所面对的客群在线上，竞争对手则是一众生活服务平台。两者要合作，只有统一了战线和目标，才不至于分心，也能把事情做好。好在京东到家和沃尔玛在这个议题上都拥有一致的想法。

第一，统一作战目标，瞄准用户，为此京东到家在用户、流量、商品、履约方面对沃尔玛分别进行了赋能。用户赋能上，京东到家通过多年积累的大数据和AI分析技术，帮沃尔玛了解“客户的偏好”、“客户更需要什么”等；流量赋能上，京东到家5000多万，以及京东4．5亿用户都可以作为沃尔玛的“流量池”；商品赋能上，京东到家通过大数据分析技术来满足商品从选择到出售这一过程中的全部优化需求；履约赋能上，数百万达达骑手保障1小时配送，店内拣货区大幅提升拣货时效，双管齐下保障履约。

这些赋能可以说是京东到家为传统商超们量身定做的。一方面，沃尔玛不管是要提高销量，还是说提高曝光率，必须要对用户进行认知改造；另一方面，京东到家本身在线上用户运营、体验改善等方面的经验，用在线下用户身上是完全可以的。因为偏好同一品牌的用户，渠道不是问题，线上线下的重合度都很高。

从战略上来说，京东到家和沃尔玛之所以要统一作战目标，服务于用户的全方位需求，其实是为了集中发力点，因为用户是客流的唯一来源，也是他们进行合作改革的动态试验目标。

第二，统一作战阵地，比如京东到家给沃尔玛进行的门店化改造。过去这两年，我们看到了很多零售新业态，比如各种无人店。这些都可以算是门店化的改造，但沃尔玛的改造与这些都不太相同，因为它的门店是一个庞大、复杂、多元的线下实体。

所以这就要求京东到家能够为沃尔玛提供全面化的改造能力。具体来看，京东到家为沃尔玛提供的改造主要包括软件和硬件上的智能化升级，比如大数据技术的动态化植入、门店新功能区域（拣货区）的设立。

这显然也是沃尔玛和京东到家的共识。一方面，虽然京东到家是线上渠道，但是效率的改善是环环相扣的，线下的物流环节若有缺失，蝴蝶效应跑不掉；另一方面，沃尔玛有自己的传统门店生态，以及自己的一套运营方案，京东到家因此也能清晰地找到其中可以升级的点，而不需要摸着石头过河。

不论统一作战目标也好，统一作战阵地也罢，沃尔玛和京东到家对于各自“环境边界”的认知都是统一双方的形态意识，这样才能把双方的力量拧成一股绳，更有力地挥出去。

京东和沃尔玛牵手：线上线下融合的一面旗帜

近两年的时光，见证了京东到家和沃尔玛共同走向“线上线下融合”。

事实上，京东到家和沃尔玛合作的近两年时间里，沃尔玛阶梯式的流量和订单增长是有目共睹的。首届8．8购物节的时候，沃尔玛的销售额环比7月日均增长近3倍；上线一周年时，沃尔玛线上销售额增长了30倍；今年，在88购物节当天，京东到家沃尔玛销售额较去年同期增长500％，而且据沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤透露，沃尔玛有的门店线上销售额已经占50％。

如此成绩，是羡煞旁人的。不过光这些成绩就足以证明一件事，那就是在这场合作中，京东到家五大赋能解决方案已经让沃尔玛逐渐脱离的传统商超的标签，如今的沃尔玛完全可以拍着胸脯自信地说：我是一个有着互联网内核的新时代商超。

但任何事都要有一个比较，有一个高下。在同赛道、同时代的这批能“帮助别人改革”的平台中，比起那些将重心放在收购改造上的平台，京东到家多少是有着清晰的合作原则的，就是只做力所能及的事，不去过多干涉。这样的原则多少会给予合作对象更大的自主性，让它们得以发挥自有优势。

再把沃尔玛和京东到家合作的这个案例放大来看，它其实有着可规模化复制的属性。一来，京东到家和沃尔玛合作的思路其实很清晰，自上而下的改革都是有章可循的，因为你能看到他们是什么时候做的这个创新，以及用什么来做的创新；二来，沃尔玛体量大、结构复杂，因而改造起来很不容易，所以同体量以及以下的零售店被改造难度不会比这个大。

事实也如此，而且这样的规模化复制速度比想象的还要快。据悉京东到家已经涵盖了商超、菜市、医药、便利、社区生鲜、鲜花烘焙等行业的10万家线下门店。这个量级足以说明，互联网平台与传统零售实体的联手改革已经取得相当可观的成绩，在京东到家这样的平台的支持下，实体零售商加入规模化改革大军也不再是一件难事。

这是好消息，至少对所有急需改革或者想要改革的传统零售商而言。因为沃尔玛和京东到家合作案例的可被复制性，意味着更多传统商超已经能看到自己未来的形态。沃尔玛和京东到家的合作，不失为“线上线下融合”的一个标志性成功案例。