本月初流量漫游费正式寿终正寝。随着流量漫游费的取消，国内漫游概念不复存在，手机号卡的属地藩篱也将正式消除，此时运营商面对的是全面开放的国内市场。长期以来，运营商架构建设的重要依据就是属地性。如今，漫游费已成过去时，那么运营商该如何进行架构调整呢？

一、经营策划权向上集中，营销机构进一步下沉

互联网企业架构是一点服务全国。这种架构下，其经营策划权高度集中在总部或者几个地域中心，我们可以将其概况理解为总部制和大区制。运营商的架构是以属地为基础建立的科层制，每个层级都有相应的决策权。在漫游费时代，这样的分权设计，可以最大限度保持地方公司的经营自主权，最大限度支持属地开展竞争，而且还不会伤及其他兄弟单位。

但是随着漫游费的取消和漫游时代的结束，曾经价值洼地的号卡和套餐具有极大的竞争力，而且可以畅行全国，既可以对付同行，也可能伤及自身。如此以来，运营商的现有架构无法消除不同区域的内部相互攻伐，而且即便没有外部同行进攻，现有的KPI考核机制也能促使自己人拉低市场价格。

全面开放的市场，需要统一的指挥体系，全面统筹从点到面全国一盘棋。经营策划权的向上集中，可以有效避免内部相互攻伐。人财物权也可以随着集中，之后亟需地市及以下层级全面向营销单位转型，下沉营销机构进一步贴近市场，甚至更激进地跨省级机构合并，甚至撤销地市层级的机构设置也可以尝试。

二、丰富线上渠道入口，打造“看到即买到”能力

当前的大视频＋大流量下，用户的上网需求已经被各种不限量套餐进一步激发，我们可以说后4G时代，甚至未来的5G时代是不限量套餐时代。经营策划权向上集中后，推出的任何产品都需要在全国范围内做到触手可及，无论是宣传单页、户外广告、还是各种App，甚至线上广告植入，都需要留足业务办理通道，最简单的就是预留二维码，打开便捷的线上渠道入口，持续打造贴近用户生活的各种“看到即买到”能力。

可能有人会有疑问，这和运营商的架构调整有什么关联呢？实际上，这也是“一点服务全国”必然包含的内容之一。就像互联网企业一样，无论何时、无论何地，时时处处贴近用户，快速形成遍地开花之势。漫游费时代结束后，运营商的市场和互联网市场一样，已经泛化。检验一个产品或者一项营销政策是否成功的标志之一，就是能否快速被市场接受，被大量用户认可。

三、成立专业机构，强化自上而下的条线管理

运营商早已开始了专业化运营管理之路。比如中国移动的终端公司、政企客户分公司，比如中国联通的专事终端销售的华盛公司等等。现在漫游费取消后，运营商的专业化管理需要进一步加快推进。运营商是典型的重资产行业，拥有大量的网络等固定资产，而且这些网络等资产也是运营商生产经营的基础。成立专业的公司，分别从事相应条线的管理。就像现在的中国移动在线服务公司，其前身就是中国移动自己的客户服务中心。

人财物是一个企业组织最重要的资源。人财物的管理都可以做到条线化和集中化管理。而且互联网公司早已实现了人财物的集中化管理。对运营商来说，经营策划权向上集中后，人财物必然需要匹配集中管理，而且不同的专业更需要条线专门负责。甚至搞网络的完全可以和搞市场的分离，就像中石油等“石油三兄弟”，销售公司与开采和炼制公司完全分离。

四、重构结算模式，合理保护经济发达地区利益

我国的不同地区经济发展程度不同是客观事实，但是在号卡已经“神州行”的情况下，如果有效兼顾经济发达与欠发达地区的利益，成为运营商亟需破解的难题。在各地相互独立经营时期，经济发到地区的投资大，相应地其套餐价格高，反之，套餐价格低。但是就像现在一旦形成全国统一的市场，套餐价格洼地必然具有更强大的竞争优势。如此一来就必须重建结算模式。

我们是否可以把使用地作为结算的主要依据呢？使用何地的网络，就向该地付费。当然，这可能造成企业内部获客和保有用户的积极性不足。所以在设计结算模式和标准时，还需要考虑鼓励各单位获客、保有存量用户积极性而需要的结算分成。

我们可以按照获客成本＋使用成本＋保有成本等三大模块组合成新的结算模式。当然具体的结算比例，还需要运营商根据具体的情况进行大量的测算，以求最大的内部公平性与合理性。