快手找到了赚钱的办法，但没找到实现社区、增长、赚钱的正向循环路径。

内容/刘萍

编辑/咏鹅

校对/莽夫

12月2日，快手电商正式终止“退款不退货”服务。

但值得注意的是，该“退款不退货”并非指“仅退款”，而是独立于“仅退款”的一项售后服务，消费者仍旧能使用“仅退款”功能。

有改变，但不大，这符合快手固有的成长风格，既想赚到钱，又要兼顾社区。而快手的最新业绩，正好提供了一个重估流量生意的切口。

财报显示，今年第三季度，快手总营收达311亿元，同比增长11.4%，经调整后的净利润增至39亿元，同比增长24.4%。日活用户创新高，达到4.08亿。

代价是，快手花了太多的钱，同比15.94%的销售费用增速，完全抵消了营收增速。

另一个值得玩味的点是，就在财报发布的两天后，快手就因社区治理问题，被公安机关警告处罚。

快手找到了赚钱的办法，但没找到实现社区、增长、赚钱的正向循环路径。这也是快手快不起来的缘故。

Part.1 清晰却并不稳定的增长曲线

三季度，快手线上营销服务、直播和电商在内的其他服务，对收入的贡献占比分别为56.6%、30.0%和13.4%。

广告仍是快手营收的核心支柱，但更强调电商的增量。早在2022年至2023年财年中，快手就表示广告业务的增长“主要得益于电商商家的投放”。

快手将广告收入分为外循环与内循环两大类。外循环即主要来自平台以外的广告客户，如品牌广告和应用下载广告，受经济大盘影响较大。而内循环的投放来自平台内的主播或商家，做的是自家人生意。

内循环广告收入直接与快手电商的GMV挂钩，GMV越高，平台的广告收入自然越高。阿里、拼多多都是走这样的赚钱路子。

当快手试图画出一条由电商驱动的新增长曲线，电商的稳定增长便显得尤其重要。但问题在于，快手电商的增速在放缓。

华创证券的研究报告显示，2019年至2023年，快手电商年度GMV分别为596亿元、3812亿元、6800亿元、9012亿元、11844亿元。今年以来，快手电商各季度的GMV分别为2881亿元、3053亿元、3342亿元，延续了增长较慢的态势。

三季度是电商的淡季，没有大促活动，快手能保持增长实属不易，而且还被卷入辛巴与小杨哥隔空打架的事件。虽如之前的处理方式一样，平台再次封禁辛巴，但仍难掩快手的“大家族式”电商难题。目前，快手正积极引入公会，对冲直播整顿带来的影响。

随着站内电商用户渗透率提升缓慢，加之电商市场的价格战打得不可开交，快手的获客难度直线提升。今年三季度，快手销售费用同比增长15.94%，比营收增速还高，已经有烧钱换增长的味道了。

再横向对比，作为内容电商的后起之秀，快手的GMV体量上远落后于淘天、京东、抖音、拼多多，增速也不及拼多多和抖音。如果电商GMV增长乏力，将直接影响快手的基本盘。

快手电商业务虽打造出了一条相对清晰的增长曲线，但不是一条稳定的曲线。现在，快手试图强调AI赋能，给予其潜在增长曲线价值。

财报表示，以AI为代表的科技驱动是快手广告业务取得较大增长的主要原因之一。快手本季度的AIGC营销素材单日消耗峰值突破2000万元，相较上季度翻了一番。不过在短期内，这些大模型产品无法在收入和利润为快手做出太多贡献。

Part.2 对抖音的模仿与摇摆

快手是短视频领域的开创者，存在先发优势。但被抖音超越，不过仅用了几个月的时间。表面看是源于两者风格迥异的扩张风格，抖音凶猛，快手佛系，实则快手更看重社区氛围，更在意支撑自己崛起的老铁们。

然而，作为一家上市公司，快手不能只为自己的调性而活，还得接受市场的审视。为了证明成长性，快手一方面冒进效仿抖音，一方面仍被社区平台的属性左右。

2020年开始，抖音搭建货架电商，由此开启狂飙之路。彼时快手电商还在不断试错中，以直播电商为核心，定位一直摇摆，从“信任电商”到“低价好物”，再到“用户为先”。

直到2023年快手引力大会上，程一笑首次提出‌快手的泛货架概念，明确了“全域经营”的发展方向。所谓泛货架，指的并非传统货架电商的商城，而是包含了推荐、商城、搜索和店铺等多个场景和入口，主要是承接直播间以外的消费。

虽然抖音蹚出来的成功道路为快手提供了借鉴，但在补全其泛货架能力上，快手不算激进，对公域流量的开放持谨慎态度。

从流量机制调整的方向来看，快手希望利用达人分销帮助商家定位客户群，然后平台将这一群体推荐给商家自播，并对达人进行流量奖励，以此实现商家与达人互通。

也就是说，快手打通达人与商家底层生态，是为了让有粉丝基础的达人帮忙带货，用私域流量来盘活公域流量，沿用“去中心化”的流量体系，而不是猛然大开闸门。

此举可能是出于对快手的用户特征考虑。抖音电商定位是兴趣电商，采用中心化的流量分发机制，赌的是用户的消费冲动。而快手电商是基于半熟人社区信任机制来驱动交易，下单行为往往基于“人情与义气”。

这种模仿了、又没有完全模仿的力度，注定快手不可能完全复制抖音的成功。数据显示，快手的泛货架GMV占比提升缓慢。二季度，快手电商泛货架场域占大盘之比约25%，与上季度基本持平，三季度略增至27%。

相效于抖音6月就超40%的占比，快手的转型节奏偏慢。

内容平台要做好电商生意，与传统电商平台正面刚，重点是在不脱离平台用户特性的基础上，找到差异化方向。正如小红书以大城市女性为主，其发力点定在美妆、服装、饰品等。

快手的高频用户是来自低线城市的“老铁”们，整体消费力较弱，价格敏感度高。但快手没有传统电商平台那样强的供应链资源，即使引入了很多白牌厂商，仍做不到最低价，所以喊出的口号是“低价好物”。

而抖音以一二线城市用户为主，大品牌愿意主动入驻，不卷价格也有相应的发展空间。相比之下，为了提高客单价，快手追随抖音，试图吸引更多一二线的城市用户使用。

在快手努力向时尚、明星、体育等垂类内容转型时，原有的地域色彩和社交基因逐渐冲散，导致与抖音的竞争中缺乏差异化优势，没有撕掉“土味”标签，也伤害了老铁的情绪。

折腾了一翻，快手重新找回自己的节奏，继续在缓慢中前行。

Part.3 变快的苦与果

当快手主动出击抢食电商蛋糕后，最直接的结果是，赚钱成了件相对容易的事。

快手实现了自上市以来的首次盈利，经营利润超14亿元，经调整净利润26.9亿元，此后一直交出盈利的成绩单。

同为社区平台，B站今年才走出亏损泥潭，小红书则是去年刚开始赚到钱。

就在快手拼命向资本市场展示其赚钱能力时，老铁们却“不高兴”了，导致快手不得不花更多的钱“留住”老铁。

这些年，快手的经营逻辑由亏损换增长的模式转成聚焦利润、提质增效，对销售费用、管理费用、研发费用等“三费”支出进行严控。2021年前三季度，快手“三费”占当期营业收入达83.61%，到了今年前三季度，其占营业收入的比重大幅下降至44.35%。

其中，降幅最多的要数管理费用，也就是行政支出方面。之前为了和抖音抗衡，快手的组织规模迅速膨胀，后来快手意识到人多也未必管用，又不断缩减人员，这很大程度抵消了销售费用的持续增长。

用户规模是平台商业化的基石。今年二季度，快手的月活用户（MAU）为6.92亿，较一季度流失了500万人。所以在三季度，快手果断增加销售及营销开支，达到104亿元，环比增加4亿，换来7.14亿的月活新记录，相当于花18元买个新用户。

同时，快手今年各季度的日活用户分别为3.94亿、3.95亿、4.08亿，也处于逐渐见顶的状态。

此外，支撑起快手想象空间的，主要基于其与抖音的“双强并列”格局，但快手早已失守短视频老二的优势。

国海证券此前估算，视频号在2023年的日活跃用户数达到4.5亿。腾讯财报显示，2024年一季度视频号日活达5.2亿，年底目标剑指5.5亿。

因此快手也认下了“老三”的位置，在财报中，快手表示（用户增长）巩固了公司作为中国第三大应用程序（按季度平均日活跃用户计）的领先地位。

除了背靠大树的视频号，近年来小红书也开始“抖音化”，公开鼓励短视频的发展，这或将会进一步挤压快手的增长空间。

老铁难留，无非是觉得社区氛围变味了，这是任何内容平台都会经历的商业化之痛。而快手想要老铁花钱，老铁却更多只想满足自己的精神文化需求。当平台需求与用户偏好出现错位，社区治理失控也就难以避免。

11月22日，因快手存在对法律、行政法规禁止发布或者传输的信息未及时处置，以及落实青少年模式不到位等情况，导致违法信息扩散，危害未成年人身心健康，违反了《网络安全法》相关规定，被依法警告处罚。这发生在财报发布仅仅两日后。

流量池是有限的，快手如果选择向商家倾斜，普通用户到手的份额势必是减少的。为了吸引注意力，用户更容易选择发布猎奇、擦边等性质的内容，进而增加平台的监管难度。

内容社区与商业化如何平衡，并证明自己的独特价值所在，将是快手未来较长一段时间的必答命题。

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       原文标题 : 快手成也老铁，困也老铁