时间来到2022年，疫情催化了零售行业的下一代变革，谁能定义零售4．0？目前已知的答案是：即时零售。

撰文｜焦丽莎

美团的Q2财报，「即时零售」与「本地供给」成了高频词。

财报披露口径有了新变化，业务分部「合三为二」：核心本地商业和新业务。

前者包括，原有的餐饮外卖和到店、酒店及旅游分部，还有美团闪购、民宿以及交通票务；后者则是美团优选、美团买菜、餐饮供应链（快驴）、网约车、共享单车、共享电单车、充电宝、餐厅管理系统及其他。

「这一调整反映了我们的战略和不同业务的发展阶段，也同我们的资源配置相匹配。」美团创始人、董事长兼CEO王兴在财报电话会上解释。

联想到当下的行业变局：抖音加码团购外卖、不久前与饿了么官宣深度战略合作，京东从后方渗透外卖市场；以及阿里、京东即时零售上的正面进攻，美团似乎在有意传递一个信号：在本地商业领域，美团不止有「外卖」、「闪购」，而是基于本地的一整套核心商业系统。

自美团的战略从「Food＋Platform」升级为「零售＋科技」，就开始了一场从互联网公司到零售科技公司的身份转换。

在去年三季报后，王兴首次阐述了对零售的定义，「我们看待零售的视角更加广阔，即向终端客户销售产品或服务，我们认为这才是零售原本的定义。」

美团闪购是增速最快的一块新业务。财报数据显示，二季度，闪购交易笔数日均订单量已经达到430万单。

过去两年，在发展新型零售业态时，美团内部频繁提到一个经济学经典观点，「短期看需求，长期看供给」。

这是美团的成长路径，也是零售市场的关键要义。对于即时零售的玩家们来说，谁能搞定供给端，谁就跑赢了上半场。

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透过亚马逊看美团

如果要形象地理解当下的美团，拆解上一代零售变革者亚马逊，是一个不错的视角。

复盘零售市场过去几十年，大抵可以分为四个阶段。1892年以大规模拼邮＋百货店起家的西尔斯是零售1．0业态；大卖场模式的沃尔玛是零售2．0的代表；依托于互联网、成立于1994年的电商公司亚马逊则是零售3．0的头部公司。

众所周知，作为亚马逊创始人贝佐斯的忠实拥趸者，除了外界所熟知的领导梯队组织建设、「六页纸」公司文化、「以客户为中心」的理念等，当下置身于零售市场的美团，似乎有了更多的维度看齐亚马逊。

过去二十多年间，贝佐斯一步步把1994年设定的「网罗天下所有商品的商店」（the everything store）的想法变成现实。而其成功的关键要素之一，就是外界熟知的亚马逊「飞轮理论」。

在贝佐斯的零售逻辑里，「多、快、好、省」被精简成了「多、快、省」。对于「好」这个弹性认知的定义，亚马逊或许是用「以客户为中心」来诠释的。

从「以客户为中心」出发，当亚马逊平台的商品足够丰富，价格足够低，用户体验足够好，就能吸引更多的顾客；更多的顾客意味着更高的销量，也吸引更多的第三方销售商到网站来；这会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润；更高的效率带来成本结构降低，持续的低价带来更好的用户体验。

过去二十多年，贝佐斯只做好了一件事，就是让这一飞轮闭环加速运转，扩张不停。当下，这位零售前辈所验证的「飞轮理论」，正在美团身上得到传承和进化。

时间来到2022年，疫情催化了零售行业的下一代变革，谁能定义零售4．0？目前已知的答案是：即时零售。依托于本地供给，30分钟之内履约，技术能力是隐藏的硬实力。

当下的即时零售，也是一个「飞轮效应」明显的赛道。

简单来说，本地实体零售经济的繁荣生态下，更容易催生即时零售新业态，而即时零售进一步繁荣后，又将反哺本地实体经济，这一飞轮闭环的运转，最终将实现即时零售与本地实体零售的双赢。

面对这个几万亿潜在规模的大市场，阿里、京东和美团都在2022年重仓投入，但这并不是一个新的赛道。2014年上线的达达、2018年的美团闪购都已经潜行多年，而2022年疫情催生更多的即时需求，实体零售加速复苏，给了即时零售一个爆发的机会。

但研究即时零售，最终还是要回归零售的本质。

当即时配送的履约能力已经成为这个时代的基础设施一样的存在，让消费者打开APP就能买到半小时到达的商品，能买哪些商品、以及能买什么样的商品，是关键的一点。

「供给能力，决定了即时零售平台的发展上限。」已经是不争的商业事实。

当前的即时零售业态，美团和京东占据前两位。

美团延续连接线下实体的优势，联动线下大型商超、品牌连锁店、便利店、夫妻店等，形成消费者附近的紧密本地供给网络，再辅以即时配送的履约能力，通过带动实体经济的繁荣实现即时零售的发展；

京东则依靠自身电商基因下的供应链和自营仓储，重在结合达达的配送能力，在原本的电商逻辑上更快一步。

目前来看，即时零售市场还处于「供小于求」的上半场，相较于阿里、京东为代表的异地零售而言，即时零售想要弥合区域间的供需不平衡，尚需时日。

除了连接现有的零售实体，玩家们也不断创造类似闪电仓、中转仓、社区团购站点等新的实体形态，还有包括美团买菜、京东超市等自建的仓储点，以补充区域供给。截至2022年6月，美团闪电仓项目扩展到100多个城市，超1000个仓库。

市场普遍认为，随着消费端对于即时性需求的日益增长，即时零售是目前典型的高成长行业，艾媒咨询的预测显示，2025年，即时零售的行业规模约为1．2万亿，对于中国社零的渗透率约为7．8％，年复合增长率为56％。

一边是万亿规模的美好愿景，另一边是零售行业「弯腰捡钢镚」的长期苦生意。想要成为那个随叫随到的「万货商店」的构建者，美团要走的路还很远。

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即时零售的比拼，本地供给是赛点

本次财报中，美团第一次披露了「即时配送交易笔数」，它涵盖了餐饮外卖和美团闪购等业务的交易总笔数。这个季度内，这一数据达到了41．02亿笔。而核心本地商业板块的季度收入，也增长到了368亿元。

王兴向外界传递出积极的信号，「美团闪购业务与外卖业务，共享客群、共享配送网络，从商业模式及运营效率看，协同运营对于美团闪购有不小的帮助。」

更准确的说，这一协同运营收获了来自多方的正反馈。

最明显的变化，来自本地供给端。截至2022年6月30日的十二个月，美团活跃商家数目为920万，同比增长18．5％，而截至上季度的十二个月，活跃商家数为900万，同比增长26．6％。

对于疫情之下的本地实体商户，即时零售成了其第二生命线。

「整个五月份，外卖几乎是我们所有的收入来源。没有外卖订单的话，餐厅能不能撑到下个月都不知道。」国贸附近一家餐饮店店长告诉「蓝洞商业」。

美团的后台数据显示，仅仅5月1日当天，北京就有473家餐饮商户通过绿色通道申请上线外卖，其中包含大量高星酒店和高端餐饮品牌。

五月份的北京，甚至有不少网友在小红书等社交平台发布了「北京外卖内卷王」的帖子。曾经排不上队、一饭难求的高端餐厅、网红餐饮，将浑身解数用在了外卖上。随餐的高端便当盒、小而美的餐具套装、暖心的便签贴纸都是他们的外卖新玩法。

而更大众的消费里，即时零售也让中小微商户发现了新商机，他们不再满足于只辐射三公里之内的消费人群，即时物流延长了其经营半径。

位于海淀区花园路的晨光文具店老板李勇分享了一个数据，5月线上订单量占比约七成。疫情后，线上订单量虽略有下降，但不少消费者仍需买文具应急，「有些家长早上买一些书本和文具，起床后下单，早饭点就能送到」。

当然，李勇并非个例。财报数据显示，今年1月至7月，美团平台上的便利店和超市的交易量同比增长54％，其中夫妻小店增幅达110％。

另外一个层面，即时零售也让存量时代的美团，其用户黏性呈现出难得的增长活力，截至本季度的过去十二个月，美团的每位交易用户年均交易笔数上升为38．1，同比增长16．2％、环比增长2．4％。不难想见，即时零售在挖掘餐饮之外即时需求上，做出了不小的贡献。

但是，只有丰富的供给，以及海量的用户，尚不能完成即时零售的交易闭环，即时履约也功不可没。美团长期投入的科技能力，在构建覆盖全国2800多个县市区的履约体系之外，还承担着不断探索新领域、解锁新场景的重任。

截至目前，美团无人机业务的配送服务已在深圳4个商圈落地，航线覆盖10余个社区和写字楼，可为近20000户居民服务，并且完成面向真实用户的订单近6万单；在杭州，无人机也在进行常态化核酸样本运输工作，截至7月12日，配送了近200万人次的核酸样本。

就在8月4日，美团与Manner在上海搞起了露营地内的无人机咖啡快闪店，所有饮品均由无人机完成配送，两三分钟即可送到帐篷门口。

当时，美团无人机业务负责人毛一年介绍说，「目前国内多数景区和露营地内的外卖服务仅可将商品送到门口，用户必须步行到景区外自提，一杯冰咖啡拿回营地可能就变成了咖啡兑水，在这最后3公里的场景下，以无人机为代表的科技就可以发挥更大的配送价值。」

对于「零售＋科技」的美团，零售和科技是相辅相成的，缺一不可。在科技上的投入，美团从不手软。财报中提到，第二季度，美团研发支出增长至52亿元，同比增长33％。

如果要理解即时零售的价值，只要回答一道简单的选择题，晚上需要一根手机充电线，同样的价格你会选择京东下单，等待次日送达；还是美团APP下单半小时后到手？

相信超过九成的消费者一定都会选择后者。甚至在「供小于求」的当下，你会愿意为即时满足支付溢价。而在不久的将来，「供需平衡」的即时零售将成为可能。

毫无疑问，即时零售是一场巨头与自己的较量。其真正对手是阿里、京东、拼多多代表的异地电商，而类比他们所构建的几万亿市场规模，即时零售只要抢下十分之一，都将是一个潜在的万亿市场。

对于美团来说，以「本地供给＋即时配送」为基础的零售之路，才刚刚开始。

审校｜陈秋霖

       原文标题 : 即时零售，美团死磕「本地供给」