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就在前不久，京东方在一次内部核心管理人员的会议上，宣布了基于“屏之物联”发展战略、针对物联网转型业务的全新组织架构和运营机制。简单来说就是，京东方打破了传统的业务组织架构，以产品线为核心，将显示事业整机相关业务、智慧系统创新事业及智能物联首席技术官组织部分职能整合为物联网创新业务，并设立了物联网创新业务领导小组，下设智慧终端运营协调组、系统方案运营协调组、集团创新中心。

针对这次至关重要的战略和组织变革，京东方董事长陈炎顺表示：“‘屏之物联’战略是公司在过往几年物联网转型实践中总结出来的，是公司未来发展的核心指导方针。而此次组织架构的调整正是基于这一核心纲要，以产品、市场和客户为导向，在充分激发企业自身能力和资源优势整合的同时，加速核心能力成长和新兴市场开拓，开启京东方高质量增长的物联网创新发展2．0时代”。

经过了长达五年的探索和实践，这次重大变革也向外界释放了一种信号，京东方离成为全球物联网创新企业的目标越来越近了。

进军物联网，抢占新蓝海

其实，京东方早就盯上了物联网这个大市场。陈炎顺举了个很生动例子：普通的一碗米饭最多只卖4元钱。而做成饭团，上面放上一个小的海藻，包一片很小的三文鱼，再起个很好的名字“寿司”，一份就能够买到几十到上百元以上，这就是价值延伸。

京东方的价值延伸目标在哪里？在物联网。如今的京东方，已经牢牢占据了全球显示器件的头把交椅，全球市场占有率高达25％以上，在手机、电脑、平板等各个细分领域均位列全球第一。随着近年来，在数字化大潮下智能终端爆棚式地发展，让京东方看到了“智能显示＋物联网应用场景”的一片新蓝海。

近日，知名调研机构IDC发布的《2021年V2全球物联网支出指南》预测，2025年全球物联网支出将达到1．2万亿美元，五年（2021－2025）复合增长率（CAGR）为11．4％。

这是一个足够大的市场，而且也非常适合京东方这艘产业巨舰锚定新方向。物联网的基本构成是云、管、端，京东方在“端”也就是面板和端口领域具备了强大的先天优势，它要做的，通过打造“屏即平台、屏即系统”的产业生态，实现产业链延展和新的业务增长点。

因此，早在2016年11月8日举行的京东方全球创新伙伴大会上，京东方就提出了“开放两端 芯屏气／器和”的主张，吹响了进军物联网的号角。

一方面，京东方在不断地强化自身的“屏”的能力；另一方面，京东方也在加强人工智能和大数据方面的技术能力，建立了BOE人工智能算法、BOE物联网行业应用软件等，以满足不同细分行业的不同需求。

在过去5年的时间里，京东方已经成功抢占了物联网的一些细分市场。根据市场调研机构Omdia数据显示，2020年京东方车载显示出货面积已跃居全球第二，8英寸以上车载显示面板市占率已跃居全球第一。京东方为全国2000余家银行网点提供智慧金融解决方案；智慧交通解决方案在北京、太原、青岛等11个城市地铁线路以及大兴国际机场、首都国际机场等5个机场落地；智慧园区解决方案在北京、天津、重庆等20余个城市落地，BSEOS （京东方智慧能源操作系统）平台打造的 “源－网－荷”一体化的零碳综合能源解决方案在北京、合肥、江苏等全国范围内开展节能业务，先后在北京、合肥、成都、苏州等地布局多家数字医院……

不过，京东方并不满足于此，而是希望抓住物联网大发展的机遇，未来十年内成为一家全球物联网创新领导企业。

五个拉通，三横三纵

而要抓住这个大的市场机遇，京东方就必须直面物联网所带来的巨大挑战。要知道，物联网是一个非常分散、非常碎片化的市场，客户分布广泛，需求多样化，而单个订单的规模却普遍较小。

这与京东方过去最擅长的显示器件市场有很大的不同。过去，京东方更多做的是大客户的生意，为此，京东方会专门成立一个团队甚至BU来服务某一个或者几个大客户。如今，物联网客户则分散在各行各业当中，一个客户一年订单金额要小得多。

“在客户规模不一样的时候，我们针对客户的服务和服务的措施、手段和机制，就完全不一样。说白了，你就必须得扎到客户堆里，到前线去，到客户需要你的地方，而不能做老爷生意。”陈炎顺表示，京东方的这次组织架构和运营机制的变革，重在实现五个“拉通”。

1． 业务拉通。此前，京东方的团队里存在半导体显示、智慧系统、智慧医工等不同的业务板块，而从物联网的角度来看，这些业务板块其实又是相互关联的，因此需要将它们拉通。

2． 产品线拉通。一个完整的物联网的产品和解决方案，不仅仅需要器件，还需要整机，需要系统，这就需要通过组织变革拉通产品线。

3． 产品生命周期拉通。物联网产品从企划到研发，再到制造，然后通过市场营销完成销售，还有系统服务和售后服务，整个产品的生命周期同样也需要拉通。

4． 平台拉通。整个物联网一定是平台化的，而京东方过去的模式则是一个BU只负责一个或者负责几个大客户。未来，京东方要建立一个统一的平台，所有的产品、员工都要上这个平台。

5． 机制拉通。过去京东方显示器件有显示器件的机制，智慧系统有智慧系统的机制，智慧医工有智慧医工的机制，现在则需要把这些机制全部统一起来。

由此，面向物联网这个全新的市场，京东方正在构建“三横三纵”的全新管理模式。

“三横”是敏捷前台、能力中台、保障后台。通过让更多的员工走到前台，走到客户身边，有利于把握客户的真实需求。这些需求反馈到能力中台，通过京东方强大的技术与产品能力、供应链能力、制造能力、品质能力，将产品交付给前台，赋能前线战场快速开拓。后台是为前线部队提供支援的大后方，承担了集团的人事、财务、审计等业务支援职能，用来赋能和保障前台和中台的稳定运行。

“三纵”是贯穿前中后台的垂直管理体系，是战略、流程、绩效。战略管理是“把方向”，是从上到下同一个目标，以明确的战略方向及落地举措为核心，而不是各自为战。流程管理是“提效能”，以搭建价值导向、高效运营、风险可控的流程管理体系为保障；绩效管理则是“激活力”，以职业化团队和市场化绩效考核机制为基础，让能够为企业创造价值的员工共享企业发展红利，把大家的积极性调动起来。

呼唤炮火，直面挑战

在京东方已经工作了将近30年的陈炎顺，深感这次变革最大的考验就是管理思维和管理文化的转变。过去这些年来，以大客户和显示器件为主的业务模式，造就了京东方的集约化和重资产管理模式，公司更为强调控制和服从的文化，一直都是“横到边、竖到底”的管理模式，如何才能让员工习惯新的“主干严谨、枝叶授权”的管理模式？

“如今，我们这些领导的职能不是指挥了，因为每一个环节、每一个个人都是司令员了，我们要做的就是赋能给大家，让大家更好地去发挥作用。”陈炎顺表示，必须让前台的一线听得见、看得见炮火的人来指挥战斗。

陈炎顺认为，要彻底改变京东方的固有企业文化，关键还是要破除核心管理层的习惯思维。新的管理模式对核心管理层提出了更高的要求：他们在赋能前台和中台，提供炮火支援的同时，还要向自己“开炮”。

“现在我用很多的时间、很大的精力，在灌输我们的干部转型，转观念，不转观念就转人，因为市场变化不由你。”陈炎顺希望用5年的时间，通过不断地摸索，形成京东方在物联网领域转型的理论指导和实践指导的方法论体系。

从全球半导体显示龙头到全球物联网领先企业，这是京东方给自己设定的未来十年的发展目标。巨舰已经向着目标起航，能顺利到达成功的彼岸还需要更坚定的决心和努力……