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刚刚,阿里巴巴发起了历史上对国内和海外商业业务做的最大力度的整合

2021-12-07 14:49
华商韬略
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向技术和效率要生产力,向国际化要增长空间。

文丨华商韬略

12月6日,阿里巴巴宣布最新一轮组织架构调整:新设中国数字商业和海外数字商业两大板块,分别由戴珊和蒋凡负责。

这是阿里巴巴历史上对国内和海外商业业务做的最大力度的整合。

当下,中国互联网行业面临转折时刻,阿里巴巴的大动作尤为引人关注。

2021年的冬天,“调整”是互联网行业绕不开的关键词。去年以来,“反垄断”、“滴滴事件”、“双减”、SEC会计监管新规,一再引发市场情绪的波动。来自各方面的压力,虽然并不会彻底颠覆这个行业的基本面,但一个新的共识已经形成:互联网行业野蛮生长的时代已经过去。

各个互联网公司的财务数据,也真实地反映了这一点:刚刚过去的11月财报季,率先发布三季度财报的腾讯就不及预期,净利润相比去年同期减少2%,十年来首次下跌。此后百度、爱奇艺、快手、哔哩哔哩也接连发布财报,虽然不能说毫无亮点,但是股价也是集体单边下跌,各家公司真假裁员的新闻也不时浮现。

显然,一度盛行的砸钱换流量时代已经成为过去时。无论是行业自身的发展规律,还是外部社会的期待,都要求互联网公司在推动科技创新、服务实体经济上有所作为,从过往的粗放式增长,转型到“高质量发展”轨道。

互联网行业面临的,已经不只是短期政策或市场压力,而是一场增长逻辑、商业模式,乃至生产关系的大变革。

【阿里主动求变】

阿里巴巴在12月6日宣布的这一场变革,正是一家行业领先的公司,对于当下行业命题的回应。

阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发布的内部信,不仅公布了组织调整和人事任命,更宣布了阿里全新的组织战略,从“中台战略”升级为“多元化治理”。

阿里巴巴从6年前的2015年开始施行“大中台”。这次调整之后,阿里施行“多元化治理”的新组织战略,是一次组织架构的全局性调整。

张勇在内部信中表示,“我们希望通过更多新型治理方式的探索,始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放,用组织的创新去驱动业务的创新。”

阿里这一次组织调整,变的不仅是架构,更是治理的方式。“敏捷组织”是张勇给这次变革定下的清晰目标。

对于小公司而言,“敏捷”并不困难。但对于阿里巴巴这样一个拥有25万人的大公司而言,如何更敏捷、更高效地应对外界形势的变化,已经是一个无可回避的问题。怎样在一个统一战略的指引下,保持各个业务条线的灵活性;如何在一个相当庞大的组织里,避免大公司病,这是张勇一直在思考的问题。

在行业圈层中,阿里巴巴的“大中台”战略影响很大。这是张勇2015年接任阿里巴巴CEO时力推的组织战略。表面上看,“大中台”和“多元化治理”区别很大,但是提出“大中台”战略的初衷,和现在的“多元化治理”,有天然的内在一致,就是要激发组织活力,提升组织效能。

“大中台”的逻辑是,用统一的中台,服务所有的前台业务,使前台业务在打仗的时候,有坚实的底层能力支持,避免后顾之忧。近年来,盒马、闲鱼、淘特、淘菜菜、淘宝直播、犀牛智造等新兴业务的快速兴起,也得益于强大中台的支持。在一段时间里,“大中台”成为互联网公司纷纷模仿的模式。

“大中台”战略已经实施了六年,内外环境已经发生了显著的变化。中台战略提升了阿里巴巴的整体能力,“多元化治理”的新战略并不是否定“中台”,而是要适应阿里巴巴多特质业务向前发展的需要,让各个业务线在薄而有力的中台的支撑下,强化自身客户导向,促进进行效率提升,实现更健康、更可持续的发展。

在内部沟通中,张勇曾强调,阿里巴巴组织庞大、业务复杂,如何前行亟需重新梳理生产关系。每个业务必须走向站在自身可持续发展、客户价值、对标市场的角度,考虑客户定位及面向客户如何做取舍。无论是大中台,还是多元治理,其根本目的都是为了让组织变得更敏捷。梳理阿里巴巴近年来的历次组织调整,“敏捷组织”的目标一以贯之。

【加码内需和全球化】

从2014年起,阿里巴巴逐渐明确了面向未来的三大战略——内需、全球化和云计算。

在阿里,组织设计从来都是为战略目标服务。最新一轮的组织架构调整,体现出阿里巴巴推进内需和全球化战略的坚定决心。

阿里巴巴第一次成立了统一的“中国数字商业板块”,将整合大淘宝(包括淘宝、天猫、阿里妈妈)、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务,由戴珊分管。

这次调整颇不寻常,它是阿里巴巴历史上对中国商业业务进行的最大力度整合。阿里巴巴在1999年创立,最初的业务就是服务贸易商的B类业务,即Alibaba.com和1688,后来这部分业务被称为“B系”。2003年,淘宝网上线,阿里后来逐渐发展出包括淘宝、天猫、进出口、天猫超市等在内的直面消费者的业务,也被泛称为“淘系”业务。

新的中国数字商业板块,是阿里历史上第一次全面打通“淘系”和“B系”两大业务线,这将成为阿里巴巴全力推进内需战略的主阵地。

这一变革并非没有端倪。近年来,在原来的B系业务群里,也孵化出淘特、淘菜菜等新兴消费者业务。而淘系业务也在向商家的价值链上游延伸,天猫新品研发中心(TMIC)、犀牛智造等新业务,都在帮助商家进行供给侧升级。

从这个意义上说,淘系和B系业务的打通,也是水到渠成。这背后是一个确定性的趋势:消费互联网和产业互联网正在加速融合,阿里就是要做一家把二者结合得最好的公司。

事实上,在中国市场,电商的渗透率已经非常高,用户增长已经接近见顶。要把握下一阶段的增长机遇,必须在供给侧发力,真正提升产业端的效率,阿里新设的中国数字商业板块在这方面的探索,尤其值得观察。

这次组织变革,也是阿里巴巴海外业务的一次大整合。

外贸是阿里巴巴发家的业务,全球化植根于阿里巴巴的基因。但在过去,除了B系的全球速卖通和国际贸易(ICBU)业务,阿里的海外商业业务相对零散,Lazada等海外子公司直接向集团汇报。

阿里巴巴首次组建统一的海外数字商业板块,是张勇发力全球化战略的重要步骤。在内部信中,张勇坦承,虽然阿里的海外年度活跃消费者已达2.85亿,但距离成为一家真正意义上的全球化公司,距离在潜力广阔的海外市场有更大作为,还有很长的路要走。

阿里巴巴希望,到2036年服务“全球20亿消费者”。今天,阿里在中国市场的消费者规模已经接近10亿,要达到服务20亿人的目标,主要的增长空间,正是在海外。

敏锐的观察者其实已经发现,现在阿里巴巴海外市场的2.85亿消费者数量,恰好与2015年,蒋凡开始负责手机淘宝业务时手淘2.89亿月活大致相当。

在阿里巴巴的全球化业务版图上,东南亚电商平台Lazada、土耳其电商平台Trendyol、南亚电商平台Daraz等,都在各自区域扮演着开疆拓土的关键角色。

与国内用户已基本见顶的电商市场不同,东南亚、南亚和土耳其地区都是全球新兴市场,人口结构非常年轻。蒋凡在过去七年多里,带动淘宝用户从一两亿增长到超过9亿,这正是阿里拓展海外业务需要的经验。

“敏捷组织”的变革,也将进一步提升海外业务在面对差异化市场上的灵活性。在全球化面临挑战的当下,阿里巴巴的新战略将交出一份怎样的“出海”答卷,同样值得期待。

【从“唯增长论”到“高质量发展”】

阿里巴巴是一家和实体经济深度连接的公司。观察阿里巴巴的组织变化,我们也需要有更宏观的视角。

中国互联网行业,无疑正处在十字路口。告别“野蛮生长”,互联网和科技企业必须交出一份“高质量发展”的新答卷,这是社会各界的一致期待。

互联网企业要实现“高质量发展”,离不开几个要素。第一是持续的创新,第二是和实体经济的深度结合,第三是深度参与全球化。

我们从这个角度来观察阿里的架构调整,发现它正是要在上面三个要点上破局。

敏捷组织,赋予业务更大的自主权和灵活性,就是为了在各业务线进一步强化创业文化,实现创新驱动。

深度整合B端和C端业务,不仅是适应消费互联网和产业互联网结合的趋势,也将帮助阿里巴巴更好服务实体经济,在提升商业效率的同时创造更大的社会价值。

转折时期,无疑给所有的市场参与者都带来巨大挑战。但阿里这一次组织变革释放出清晰的信号:向技术和效率要生产力,向国际化要增长空间。

组织变革背后的阿里战略意图,也为中国互联网公司在当下突破瓶颈,提供了有价值的参考。

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