配图来自Canva可画

11月17日，哔哩哔哩（下称“B站”）与爱奇艺发布截至2021年9月30日的第三季度财报。B站Q3营收52．066亿元，同比增长61％，净亏损26．863亿元；爱奇艺Q3营收75．891亿元，同比增长6％，净亏损16．984亿元。

两家先后成立的公司，都以视频内容为主营。前者做了视频社区，以UGV和PUGV内容为主，现在正处于高速扩张阶段；后者做了视频平台，以OGV内容为主，但目前陷入泥潭，营收已有两年都徘徊在70亿元左右。

双方起家一前一后，相差不到一年，爱奇艺甚至后发先至，MAU在2012年就达到2．3亿——这是B站上季度才达到的数据。作为同样亏损的难兄难弟，“从不盈利，永远亏损”，难道双方都在是用“爱”发电吗？

视频同行，两种亏损

作为“视频社区”和“视频平台”中的典型，B站和爱奇艺在亏损上也体现出个性。

1．B站的亏：成长优先

从财报中的数据可以看出，除开本季度投资性亏损，B站亏损的主要原因在于不断上涨的营销费用和研发费用。

说来有意思，作为一家十岁的“老互联网企业”，B站如今正处于高速成长的“青春期”。自2018年在美上市起，B站的各项数据就快速增长，MAU用时2年破2亿；同时表现出极强的用户粘性，用户平均每日使用时长88分钟，第十二月留存率更是达到80％——完全体现出一个互联网“社区”的后发潜力。

代价就是不断上涨的营销开支。B站本季度“销售及营销开支”16．333亿元，同比增长37．2％，其中大部分用于APP和品牌的渠道费用。自从喊出“你感兴趣的视频都在B站”的slogan后，B站的获客领域逐渐进入深水区，因此获客成本不断高涨，以营销费用连续增加的代价，才保持住每季度约2－3千万MAU的增长速度。

毫无疑问，这种增长速度的回落，是渗透率逐渐高升的B站无法避免的；同时为了完成陈睿所述“2023年达到4亿MAU”的目标，B站营销费用的开支将继续上升。

其次B站亏损的原因是主要针对APP、网站和游戏不断追加的研发开支。除了交互媒介需要不停更新迭代外，随着B站增值业务、广告业务和电商业务的快速成长，曾经贡献超过80％收入的游戏业务也逐渐趋于次要地位，其营收从2020年Q1开始就稳定在了12亿元左右。

B站亟需在该门类寻找突破口。不止于手游领域，据消息称，B站已经在独立游戏、PC平台、主机平台均有储备，包括6个工作室，相关研发人员超过1000人。接踵而至的，是大幅上涨的研发开支——不光是绝对值在上涨，研发开支的占比也在逐渐上升，由2020Q3的21．74％上升至2021Q3的27．22％。

这意味着B站在游戏领域看中的是未来的增量市场，同时游戏研发不可能短期见效，因此，B站的研发开支在接下来几年里会继续上涨，同时游戏业务不会有明显起色。

2．爱奇艺的亏：内容有限

另一头，与B站“成长优先”的亏损逻辑不同，爱奇艺亏损原因在于居高不下的内容成本，而其更深层次原因则是平台产出内容无法满足观众的娱乐需求。

一方面，是因为内容成本居高不下。受限于平台制作能力和行业整体水平，爱奇艺以“爆款”产品为杠杆撬动的收益，被巨额内容成本吞噬。

这实际也是爱奇艺近几年来的尴尬所在：不能出爆款，就无法吸引用户，但制片实属玄学，无人可以保证市场反响，唯一的办法就是“广撒网”。

于是爱奇艺增加在内容方面的投资，从财报上看，本季度爱奇艺内容成本53亿元，占全部营收成本的3／4。但效果却不尽人意，当季爱奇艺会员收入42．9亿元，连内容成本都无法覆盖，于是不得不加大对广告和其他业务的依靠，如此伤害使用体验的做法，导致用户进一步流失。

另一方面，是因为无法满足观众的娱乐需求。一个很清晰的事实已经摆在眼前了：在需求愈发多元化的今天，观众并不愿意付更多的钱给不能完全满足娱乐需求的视频平台。

更追求“流量”的短视频平台的崛起，依靠免费、强互动性和推荐算法争取到用户们大量的休闲时间。根据资料显示，在用户使用总时长中，短视频占比29．8％，在线视频占比7．3％，这就意味着，在同等视频质量下，动辄0．5h起步的长视频无法与短视频竞争。

这是以爱奇艺为代表的长视频平台共同面临的困境：既未建立牢不可破的内容壁垒以养成用户忠诚度，又要面对其他品类如手机游戏、社交软件等在线应用的竞争。可以预见，接下来一到两年内，亏损和广告将会继续陪伴爱奇艺和他的会员们。

相同业务，不同命运

B站和爱奇艺共有的业务板块是“会员”和“广告”两大板块，但因为二者在盈利模式上探索路径不同，这些相同的板块也有不同定位和表现，而在内生性上的差异也决定了其不同的命运。

1．B站：会员为左，广告为右

本季度，B站“增值”与“广告”业务分别营收19．089亿元和11．720亿元，分别占总营收的36．7％和22．5％，极大地改善了前些年游戏业务“一家独大”的营收结构。目前看来，B站近年来在盈利模式问题上的探索，总算是有了一个阶段性的答案：即“会员为左，广告为右”。

会员订阅无法扛大旗，是因为B站形成了“半去中心化”的生产分发机制。B站以PUGV内容为主，在OVG内容上并不强势，无法像长视频平台一样以内容为支点向用户收取“门票”，所以除了增加“大会员专享”外，只能用更多的特权、更高的码率这样的“服务筹码”吸引用户充值。

事实上，B站此刻依然苦恼于无法提高付费率：本季度，B站拥有2．672亿MAU，但付费人数2390万，略超过爱奇艺的1／5，付费率仅有8．9％——因此，B站需要接上另外一条腿，即“广告”。

广告业务的“扶摇直上”，是因为B站逐渐向泛娱乐平台转型。这种转型带来了两个优势：一是具有消费能力的用户人数增加；二是广告商有了更广泛的垂直领域合作对象，为B站和up主提供变现的可能性——这也是游戏、生活、知识、美食、动画分区发展最迅猛的原因之一。

除此之外，B站仍在贴片广告（隐性广告除外）问题上保持克制，对不同分区视频持不同广告态度，原因就在于B站以“社区”为核心的前提就是保障用户体验。得益于同时具备“内容”和“流量”的双重属性，B站将来的营收大头，还是利用花火平台联合up主为广告商提供半定制服务，实现所谓“效果广告”。

一来，B站不需要与up主争夺有限的流量，从而以平台方的身份在交易中分润一笔收入；二来，在广告与内容的博弈中，up主天然就较平台方占有舆论优势：人毕竟不能靠爱发电。除去情怀因素，这大概也是陈睿当年为什么敢说“B站永不上贴片广告”的原因。

2．爱奇艺：会员为主，广告为辅

爱奇艺本季度“会员”与“广告”业务分别营收42．882亿元和16．603亿元，同比变化为8％、（－10％），分别占总营收的56．5％和21．9％，显示出与B站截然不同的营收结构和增长态势。也是目前几乎所有长视频平台给出的阶段性成果：“会员为主，广告为辅”。

会员订阅收入是拥有1亿会员的爱奇艺最重要的收入，本质是通过价格歧视，区分不同服务等级、不同视频类型，向观众售卖的“影票”，其根本不在于用户体验的提升，而在于出售或自制或购买的OVG内容。

因此在内涵上，就无法建立内容自循环生产机制：爱奇艺希望观众付更多的钱，就必须拿出超过观众期望的内容；爱奇艺希望观众持续付钱，就必须持续拿出质量稳定的内容。

爱奇艺此刻就陷入了用户增长触顶与无法持续提供更多优质内容的窘境。一是爆款率不够高，无法形成品牌效应以吸引用户持续订阅；二是在没有精品内容的情况下，用户抗拒平台的提价策略，例如爱奇艺在2020年11月提价后，立刻丢失了1700万付费会员。

在增长无力、亏损持续的尴尬情况下，爱奇艺不得不增强对广告业务的依靠，但毕竟在逻辑上，以“内容”为核心的爱奇艺对以“流量”为核心的广告业务天然水土不服。这也是为什么当初在活下来后，爱奇艺的会员收入迅速超过了广告收入。

除了OVG内部植入的广告外，爱奇艺还安排了十余种广告，几乎以“饮鸩止渴”的方式，消耗观众的用户体验。但在效果上却不尽人意，爱奇艺广告业务在2021Q1达到高峰后一路下滑，在本季度达到一年来最低点。排除龚宇所说“大环境”因素，正是因为爱奇艺“利用内容赚观众钱，利用流量赚企业钱”的做法，反而两头不讨好。

总体来讲，B站构建社区，会员是在此基础上追求更好体验的工具，广告则是平台和up主提升可持续力的手段，也是流量积聚的必然选择；爱奇艺构建内容，将OVG售卖给观众，会员只起到“门票”的作用，并不保证提升用户体验，广告是观众不得不承受的代价之一。因此，双方对会员与广告的权重并不一样。

不同业务，相同命运

多元化经营已成为一种趋势，B站以高活跃度的社区和高粘度的用户为基础，发展出了“游戏”与“电商”业务；爱奇艺则以IP 为起点，发展出了“内容分发”和“其他”业务。

1．B站：依附社区

对于B站来说，游戏和电商都是基于社区才能更好存在的货币化手段，因此虽然潜力巨大，但在经营中仍需要依附社区，居于次要地位。

“游戏”和“电商及其他”两大业务板块，营收分别为13．917亿元和7．340亿元，同比分别增长9％与78％，营收分别占比26．7％和14．1％。

这意味着，在电商业务还在努力寻找上升空间的同时，B站游戏业务终于回到了它应有的依附地位。在运营早期，B站游戏业务营收占比一度达到83．4％，直到2019Q4才下降到50％以下，勉强结束了“输血”任务。

游戏业务增长虽然乏力，资本市场上将B站看作“游戏公司”者逐渐失去信心，但目前对于B站最重要的，就是突破“代理”的极限，用“自研”去搏一个未来——加上大厂竞争和监管，B站还有很长的路要走，可能一两年内都见不到起色。

电商业务在近一年时间里“上下翻飞”，每季度都在5－7亿元范围内反复横跳，但是B站电商与品牌、与平台结合还不够充分紧密，在模式上（广告是广告，电商是电商）有待改进。

B站APP中有“会员购”与“up主商品栏（跳转淘宝链接）”两种入口，前者围绕手办、周边、门票经营，后者则属于up主（部分现已退出）——在up主“恰饭”过程中，B站开通了直达淘宝店铺的入口，却没有让品牌方入驻会员购。

原因可能有三：一是时机还不成熟，B站正在等待up主和品牌方们习惯花火平台在其中的中介作用；二是电商和广告业务分离，协同不足；三是缺乏条件，希望保守发展以规避相应风险。

变化将在一两年内来到，先是B站在11月19日获得支付牌照（短暂有效期又增变数）；而后是花火平台与up主和品牌方的磨合终将出结果。到时B站电商将自建支付渠道，形成交易闭环，但狭窄的受众和商品范围终究是需要想办法跨过去的坎。

联系社区来看，游戏和电商业务不仅在受众上与B站主流群体十分契合，而且在整体的运营上，也能够形成“B站→up主→用户→游戏／商品→反馈B站”的精准闭环。因此，B站游戏和电商业务将紧密依附社区才能完善货币化能力。

2．爱奇艺：依附IP

“内容分发”业务和“其他”业务都是爱奇艺基于以IP为核心的“小说、漫画→影视剧→游戏、联名、周边等衍生品”生态链条产生的货币化手段，但其成绩很难看出爱奇艺目前在“一鱼多吃”的IP之路上有什么成就。

爱奇艺将“内容分发”单独对待，把游戏、直播、阅读等业务划归“其他”。本季度内容分发业务营收6．271亿元，同比增长59．5％；其他业务营收10．134亿元，同比增长3．5％，加起来占总营收21．6％，且环比均有所下降。这说明爱奇艺“九大IP货币化手段”实际上只伸出去会员与广告两只手。

内容分发业务的颓废是因为“内容（流量）→用户→盈利”的竞争逻辑，使得爱奇艺一方面不断在内容端加码，另一方面竭力避免优质内容外流。

目前长视频平台进行着“田忌赛马”式的竞争，在上、中、下不同质量不同投资的影视综全面“开花”。如此零和博弈中，爱奇艺的制片模式以独播为主要诉求，“只有捏在手里的才是自己的”，自然不可能将最新最具价值的大制作分发出去——除非是出于利益考量，使用同等级作品相互交换。

“其他”业务则体现着爱奇艺“IP之路”变现之路困难重重，“苹果园”里只有两颗能正经结果的树。

“奇秀”主要以游戏、秀场直播为主，要面临斗鱼、虎牙、快手、抖音的碾压；“爱奇艺游戏”主要联运页游，不能与IP产生联动；“爱奇艺文学”试水原创，意图充实上游IP，降低内容成本，但仍要面临起点晋江纵横掌阅番茄等一系列深知IP价值的行业大佬；另外还有发行、出版、衍生品授权、艺人经纪等业务，都需要与其他行业进行深度合作，因为竞争力和参与度不强，过程中让利无可避免。

对爱奇艺来说，二者总有股食之无味弃之可惜的“鸡肋味”。前者一是收割已播放影视剧的长尾价值，二是探索新的版权分销和换剧模式；后者虽然都是IP产业链上重要环节，但与爱奇艺热播影视的关联不甚密切，甚至还需要平台导流——从这个角度讲，爱奇艺的业务板块存在明显割裂，IP链条也很难说是一环套一环。

简而言之，B站的一切业务都以社区为逻辑原点，用户因社区才具有粘性和活跃度，游戏和电商的命题才成立；爱奇艺的一切业务都以IP内容（流量）为逻辑原点，无内容（流量）无用户，分发和“其他”自然无从谈起。

不同道路，未知命运

经过十几年发展，中国视频行业的前景仍然扑朔迷离，除了芒果TV能够盈利外，B站、爱奇艺包括优酷、腾讯均陷入持续弥久的亏损中，这不禁让人发问：B站和爱奇艺最终的命运如何？

B站：社区？流量？这是个问题

B站成长得太快了，新入站的用户根本没有足够的时间浸润到其引以为傲的多圈层、多场景的平台中，下一波用户就到了，于是不同类型的人挤在一起吵吵闹闹，社区氛围因而变得混乱——这无疑对B站的运营能力提出更高要求。

这其中最令人担忧的是：B站还能在流量带来的利益中保持清醒吗？待突破某个临界点后，B站还能驾驭纷复繁杂的社区吗？

一方面，是用户结构必然改变。这其中最关键的一点在于，用户结构的改变将深刻影响社区调性，失去社区调性，B站“用户→社区→内容→变现”的商业故事将无以为继。

如今B站2．672亿MAU，其中86％都属于Z世代，从理想角度出发，假设每季度增长2－3千万MAU，只需要六个季度，全中国Z世代都会被揽入B站（但我们都知道这是不可能的），这意味着B站将在两三年内迎来增长上限，那时向“Z世代”外寻求新的增长空间就成为必然选择。

Z世代虽然内部矛盾剧烈，但毕竟共同经历了义务教育、经济和互联网发展，拥有相同的历史记忆，能够在共同构建的意义空间下产生逻辑类似的感受和思维模式，但随着更多年龄段的用户加入，这种文化“断层”带来的沟通障碍和矛盾，将全方位影响社区，甚至产生割裂——那时B站社区能否继续维持都是个未知数。

另一方面，是底部up主生存困境。数据表明，在内容端增量（＋19．0％）少于观看端增量（＋35．3％）的同时，观众活跃度（播互比7．3→7．0→6．8）却在持续上升——这证明站内注意力资源正在向头肩部up主集中。

这一是因为B站花费巨额营销费用，在追求用户增长和留存的行为逻辑下，对新用户的引流必然指向作为王牌的头部up主；二是因为在商务合作中，头部up主更偏向联合投稿以获得更大曝光量和影响力，这是B站对广告业务采取激进策略下的自然选择。

这些都将导致底部up主变现门槛上涨，在不确定up主职业生命周期的情况下，这种现象无疑是不可持续发展的征兆。

营收连续上涨，各种数据不断上扬，除了仍旧亏损，似乎B站的一切都在好转。但此刻B 站仍处在探索新型盈利模式的过程中，其收入结构的抗风险能力依然较弱，优化收入结构的道路充满变数。

爱奇艺：理想很丰满，现实很骨感

目前传出爱奇艺或要进行涉及所有部门，有史以来最大规模的裁员，各部门裁员比例为20％起，预计离职超2000人。很明显，在这场典型的重资本投入的互联网赛跑中，偏独立的爱奇艺入不敷出，逐渐无力支撑。

爱奇艺面临的问题是，以“流量”为核心的内容生产机制无以为继。一方面，以爱奇艺为代表的视频平台实际上并没有做到整合各个环节的优质资源，而是凭借参与了产业链的全部生产环节，从而完成“造星→经纪→制片→发行→播放”的相对闭环。

在这样的制片产业中，爱奇艺对流量的把控占据强势地位，通过上述闭环，通过运作偶像，可以直接制造流量。在这个过程中，爱奇艺占领市场，不惜代价地投资偶像，砸钱摧毁原有市场平衡，造就各种天价片酬，唯一目的就是为了垄断“偶像”这个符号代表的流量，从而垄断围绕“偶像”的全部生产环节，此时影视制作已经由演员来决定了。

但这种闭环完成度不高，资源整合不够充分，制片能力低下，同时又要面对其他平台的竞争，于是爱奇艺只能发挥互联网企业对数据的敏感性，形成了以“垄断”为目的、以“流量”为特征的行为逻辑，而这却无法弥补“内容”的质量——因为内容只是流量的借口，选秀节目也从来不以水平分高下——观众渐渐不买账了。

另一方面，爱奇艺没钱了。用户厌倦了广告和低质内容，资本厌倦了亏损。此前资本市场一直希冀爱奇艺上市以后能够扭亏为盈，但上市以后亏损反而扩大至百亿级，今年Q3财报一出，其本就阴跌的股价应声下坠，较2018年高点跌超80％，市值现在不到B站的1／5。付费会员更是比上季度减少了300万，原因也许不光是龚宇所说的“内容供给严重短缺”。

爱奇艺长期处于亏损状态，而且就目前状况而言，可能还会继续亏损下去。但视频平台作为企业的首要目的是盈利，怎么可能真的“用爱发电”？放弃现在的利益，势必是为了将来的利益。但很明显，爱奇艺的游戏玩不下去了。

结语

可以预见，B站将在“社区”和“流量”的抉择中反复拉锯，这个过程注定艰辛，还会有更多人说B站“变味”了，但“用爱发电”本就是忽视客观规律的伪命题。B站要么彻底转向流量走极端，最终泯然众人矣；要么找到那个维持社区氛围的巧妙平衡点。

而爱奇艺最好先忘记迪士尼梦，低下头来看看奈飞。陷入无休止的内卷式竞争中，只会将所有资源都消耗掉，最后资本无收益，观众无片看，在线视频平台的盈利逻辑说到底还是“会员收入＋其他收入＞内容支出＋其他支出”。