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UMU 的出海征程:走向世界的标准化与个性化

2021-11-26 10:44
光子星球
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撰文 | 何芙蓉

编辑 | 王   潘

出海,是中国传统科技公司最难迈过的坎。

过去十年,一家又一家中国科技公司都开辟出海路线,从阿里、腾讯、字节跳动这样的巨头,到猎豹、汇量、海豚浏览器等公司,都将出海视为公司的重点战略。

然而,在相当长的时间内,中国企业出海取得显著成功的企业主要以华为、小米、OPPO和vivo等硬件公司为主,以软件为主营业务的公司在海外市场的成就乏善可陈。

中国互联网出海企业,曾经一度将猎豹作为标杆。就好比大疆开创了消费级无人机市场一样,猎豹清理大师(Clean Master)几乎是出海成功操作样板。而如今,从事中国互联网出海的行业人士几乎一致认为,做工具类App似乎没有未来,因为猎豹、海豚等曾依靠工具类App获得海量用户,但不久就遭遇了困境,用户变现和留存都成了难题。那么,出海之路到底在何方?这样的探索从未休止。

直到2017年11月,字节跳动以10亿美金价格将全球日活超2000万的Musical.ly收至麾下,为TikTok(抖音海外版)出海开辟了全新路线。

当时字节跳动海外业务发展并不比其他中国科技公司更出色,但张一鸣很确定自己要运营的是一家全球化公司。在他眼中,中国人口只占全球人口的五分之一,如果不在全球范围内追求规模化,将无法与剩下五分之四竞争。

随后,TikTok在海外一路高歌猛进。到2020年全球月活已接近10亿,这款To C产品在美国、日本等国几乎是家喻户晓,终于在硬件和工具之外杀出一条路来。

实际上,除了TikTok之外,过去两三年也有在全球市场发展很好的中国公司,他们也不是做硬件或工具起家,而是在企业服务市场找到了新的突破口。由于耕耘To B市场,因而在大众眼中显得默默无闻,但嗅觉敏锐的资本早已发现其价值。

缘起于美国硅谷,扎根于中国,崛起于中美日等多个市场的企业学习平台 UMU 就是这样一家公司,如今正被资本追捧。更早前,高成资本、高瓴创投、五源资本已经率先投资入局。而更多的机构,则被拒之门外。

经过六年多的发展,华为、保时捷、日本松下、宝洁、旭辉集团、诺华制药、诺和诺德等多家知名海内外企业都在使用 UMU 进行内部培训,这些客户分布于医药、零售、制造、金融等各个行业。

在专业人士眼中,UMU 这家SaaS公司受欢迎程度很高,成为各家机构抢着要投资的标的。

2021年11月1日,UMU 宣布完成数亿元人民币 C3 轮融资,本轮融资由华兴新经济基金领投,五源资本跟投,华兴资本担任此次融资的独家财务顾问。在过去一年多的时间里,UMU 已先后完成了6轮融资。

不过在大众眼中,它的光芒尚未被更广泛的人群知晓。几个数据有助于你对 UMU 这家公司产生新的了解:

1、遍布全球 200 多个国家与地区、超过 7000 万的用户都在使用其产品与服务;

2、公司超过60%的收入来自于美国、日本等海外市场;

3、世界500强企业中有超过100家在使用 UMU 。

从上述数据来看,UMU 已经是一家全球化企业。

近期,我们特别对话了 UMU 创始人、董事长兼总裁李东朔,他一一解答了 UMU 是如何根植于全球市场,并实现生根发芽的。

UMU 创始人、董事长兼总裁 李东朔

缘起于硅谷

与字节跳动先在国内市场发展壮大再选择出海不同的是,UMU 是一家从诞生之初就带着全球化基因的公司。李东朔曾任职的LG、惠普以及连续七年服务的Google,都是全球化做得很成功的知名科技企业。

硅谷创业圈一直流传着一个定律:有三类人创业会立马拿到至少100万美元,第一类是犹太人,第二类是斯坦福大学毕业生,第三类是Google员工。作为第三类人的李东朔对此深信不疑,他创业从来不会担心融不到资。

UMU 从创立的第一天,便是一家全球化的企业,招募全球化人才,组建全球化的团队,做全球化推广。

创业之初,公司一边在国内做产品研发和迭代,一边开始到美国参加行业会议开始推广。2015年5月23日,李东朔在美国东海岸城市奥兰多召开的人才发展协会(ATD,Association for Talent Development)会议上发布了 UMU 互动学习产品,大会结束第二天便立即飞回中国,又在国内另一个会上发表了演讲进行产品推广。

2015 年 5月,李东朔在奥兰多发布 UMU.COM 的前一天,给实习生们培训

回到北京时差还没有倒过来就接到了朋友电话,问要不要和王刚连接一下。王刚当时在 Y Combinator 的 Demo Day 上投中 GrubMarket 这个由华人创办的生鲜电商明星项目,一直想继续寻找华人创办的全球科技公司项目,于是就辗转找到了李东朔,然后就成了 UMU 的天使投资人。

扎根于中国

创业伊始,UMU 在北京宣武门附近的庄胜广场租下了自己的办公室,然后开启了技术人才招募计划。当时移动互联网正处于快速上升期,市场上普遍缺乏互联网各类工程师,每个创业团队都面临着巨大的招聘难题。

2015年3月,李东朔去拜访时任LinkedIn全球副总裁沈博阳,两人聊到如何招人,后者告诉他LinkedIn中国这样有名气,在当时也只暂时招到了两个前端工程师,离着预期还有很大差距。

尽管招聘事宜没有立竿见影,但这一次拜访却让李东朔有一个意外收获,不久后在沈博阳的介绍下,LinkedIn联合创始人里德·霍夫曼在这个月访华时,就用了 UMU 还在内测的产品来做演讲互动,引发了很多人的关注,也使得这款产品还未正式推出就已经“含着金钥匙”。

2015年4月,UMU 团队花了15万在深圳参加了企业与人才管理论坛,趁着大会快结束的档口李东朔上台演示了 UMU。现场原本有1000人,到他上台已走了近600人,但是在400人面前演讲的机会也很难得。

2015 年 4 月在深圳培训杂志年会发布 UMU.CN,李东朔在展台回答提问

通过这次演讲与展示,UMU 迎来了华为这个大客户。当时产品发布后,华为员工就立刻回去注册使用,然后购买了产品,当月就交了2万元,后来华为在非洲建设3G、4G基站,当地培训需要由此把产品带到了海外。

这次不那么正式的产品发布会给 UMU 带来了第一批种子客户,为后面的发展开了个好头。除了华为,还有华商、百年基业以及很多培训机构当场就购买了产品。这一年,宝洁、诺华制药等知名企业也成为 UMU 付费客户,至今一直在续费与增购。

在中国市场,UMU 通过会展推广,以及企业体验后与其他企业口口相传,开始逐渐站稳脚跟,客户数越来越多。

国际会展上的常客

在中国市场的一番尝试,让 UMU 团队发现会展推广的方式屡试不爽,他们也是这样把产品带到海外的。

UMU 在国外首选人才发展协会(ATD),以赞助商的身份出现在历次会议上。美国ATD会场往往有上万人参加,大家一般提前一个半小时进场,李东朔和同事会前把 UMU 的产品手册放到每个座位上,会场没有手机信号,大家无聊需要消磨时间,因此就为 UMU 赢得了巨大的曝光机会,但这个过程也很艰辛。

在亚特兰大ATD大会上,由于汽车不能开进会场,又不想花钱聘请会场人工搬运,李东朔准备自己动手将产品手册搬到会场。在会议开幕的前一天,因为前一场大会延期,他被告知不能提前进场,必须要等到第二天凌晨3点开始搭建场地时才能进入。当晚12点过后,李东朔借了一辆两三米长的板车,把产品手册从汽车后备箱拉到了会场门口,推过几百米长的水泥过道才进入到会堂,然后再一本一本摆到每个位置,上万次重复同样的动作,结束后肌肉疼了半个月。李东朔笑称:“我也是在美国做过地推的。”

在ATD万人会场摆放UMU资料的李东朔

直至疫情之前,UMU 都是以这种方式做产品推广,每年城市都不一样,每年都在换。2015年在奥兰多,第二年就去了丹佛,第三年去了亚特兰大,第四年去了圣地亚哥,第五年去了华盛顿……

ATD的万人会场,UMU 的手册与参会者“亲密接触”

每次都是他们自己亲自上手,用李东朔的话说,不是舍不得花钱请人,而是当时公司真的没预算。若不想公司倒闭,就必须看到常人看不到的资源,以及自己卷起袖子冲在前面。

2017年、2018年其实是 UMU 最困难的两年,当时资金并不充裕,客户付款账期也不稳定。公司经常面临现金流短缺,甚至到了快发不出工资的地步。那段时间,正值 OKR 管理在国内开始生根发芽,很多企业邀请李东朔做关于 OKR 与创新的分享。李东朔就在出差拜访客户的同时给企业讲课,靠讲课费用为公司输血。李东朔后来坦言,“听说腾讯在早年面临生存困难的时候,张志东为传呼机公司写代码、马化腾去给电信局讲课,还落下了腰椎间盘的问题。对于我们这样的初创公司,能够用讲课这样的方式养活企业,真不算什么困难。”

2015年十一国庆期间,UMU 开始同步在日本推广,但在这之前其实日本已经有人在使用 UMU 了。也是在一场ATD峰会上,一进会场,一屋子六百多人,几乎全是头发花白的老头。这场会议从头到尾,嘉宾都使用 UMU 进行演讲,当时日本ATD主席对 UMU 盛赞有加。UMU 是历次ATD大会的顶级赞助商,会展推广也给 UMU 的海外市场拓展带来了超预期。

他们做了个数据统计,2018年的收入里面35%是企业对企业的口碑推荐带回来的,65%的收入是展会带来的。

给企业以耐心

自A轮融资完成之后,UMU 才开始不再为现金流殚精竭虑,业绩每个月开始上涨。其中,一个很重要的原因是,UMU 过去几年在全球各大市场的持续耕耘开始见效。

很多人纳闷的是,一个以中国团队为主的公司,做了一款企业互动学习产品,要如何才能赢得海外客户的信任,继而又接二连三地续费?

首先回归到To B商业的本质,To B的生意不像To C,可以上午投完广告下午就有人注册,晚上可能就有人使用或付费了,能及时看到反馈。要做好To B业务,企业必须要更加有耐心,毕竟B端企业的决策相对于个人来说,周期会更长,也会更复杂。

基于这个特点,李东朔为 UMU 的产品推广设计了一个飞轮效应。

从一开始,UMU 与客户沟通就不是抱着马上就能获得订单的心态,而是希望对方经过长时间的了解,最终成为其客户。用李东朔的话来概括,「长期主义」是 UMU 的关键经营哲学,始终以公司的长期持续运营为标准,思考投资、花费、优先级设定、价值评价。

考虑到几乎所有企业都是提前做预算,加上决策周期很漫长,要想立即从这些企业手中获得收入难以实现。于是,UMU 在日本市场推广过程中开始采取一种创新的策略,第一年给企业提供少量的账户供对方免费使用,第二年企业有一笔小预算之后就可能考虑给几百人购买产品,第三年发现效果不错就可能全员购买。

通过以上的试用方式,企业可以观察试用员工的领导力、新产品介绍能力、销售能力等方面的提升情况,试用一段时间后与未使用 UMU 的员工进行对比,看看哪种培养方式效果更佳。按李东朔的话说,“我尊重你的预算机制,但是到了明年,相信你也会给我留这个预算。”

这是 UMU 做大企业的洞察,UMU 通过这种方式收获了瑞穗银行、日本生命人寿、住友三井银行等大型日本客户。在拜访日本生命人寿时,作为日本最古老的五万人的大企业,CEO当场直言 UMU 就是他们数字化的未来,UMU 可以改变他们在保险行业的业绩。

2015 年 10 月 3 日,ATD 日本峰会,UMU.CO 发布,会议使用 UMU 做提问互动

可能很多人会疑惑,像日本松下、生命人寿等几十年的企业,内部组织都已经很成熟,为何还会愿意去用一个新的产品去改变内部流程?

李东朔认为,很多时候企业内部固化而不变革,不是因为企业甘愿如此,更多的可能是企业缺乏相关的技能。UMU 所做的就是把相关知识或技能赋予企业,让他们有条件去变革。

而且,企业与企业之间天生存在竞争。以医药行业为例,现在几乎全球的药厂都是用 UMU 的产品,刚开始想要获得第一家、第二家客户确实很不容易,但是当有头部企业开始使用,后面的企业只想迎头赶上,由此形成灯塔效应。所谓“千里之行始于足下”,UMU 已经度过了起步阶段的艰难时期,规模效应开始逐步显现。

李东朔始终觉得产品“有价值“是他坚持做下去的动力,而这些企业看到了 UMU 的价值最终采购,甚至带动整个行业购买使用,便是对李东朔这种坚持的肯定。

另外,UMU 把这种长期主义思维也运用到了培训师这个人群上,开始同样以免费加付费的方式提供产品供培训师使用。UMU 设定了 30 人以内的课程完全免费使用,而常见的企业内训课程一个班级 25 人,正好命中了大家最常见的使用场景。培训师用 UMU 到各个企业讲课,给产品持续增加曝光,进而带回用户和客户的增长机会。

诸如此类的推广方案,他们都是在一个非常长的时间内去布局。当免费种下了第一批用户,可以预见的是它很大一部分收入将会在未来涌现,只要你的产品可以给客户带来价值,它就会像滚雪球一样越滚越大。

UMU 尚未专门花过一分钱投放广告,他们常用的大型会议赞助、企业免费试用、客户口碑推荐等获客方式,无疑都是建立在产品价值基础之上的。UMU 的价值真正被企业看到了,他们便会购买。而基于产品价值形成的客户关系,注定会给 UMU 带来更加稳定且规模化的收益。

走向世界的标准化与个性化

如今,UMU 的客户已经广泛渗透到医药、保险、零售、制造、金融等各个行业。通常而言,不同行业的业务体系、不同公司的组织架构都存在很大的差距,可能很多人觉得个性化的定制方案是获得客户的最佳解决之道。

恰恰相反,至今为止 UMU 在全球都是同一个产品与技术版本。李东朔认为,以完全标准化的方式提供产品,才得以让 UMU 走向世界。

在SaaS行业因定制死掉的公司已经有很多,很多公司表面上看签了订单,但其实越做越亏,最后对自己和客户都不负责。例如一个订单收了客户20万,但往往定制的工程师成本就会达到40万或者更高,而且定制产品功能往往是一次性的,产品化的机会非常低,所以很难规模化。

李东朔认为,即便是跨行业,很多职能部门仍然可以被统一标准化。而且今天通用性的问题远远没有被完全解决,很多时候个性化实则是一个伪命题。像企业招聘,即便客户分布于各个行业,但是招聘的工作流程实则每个公司都大同小异。

企业经营往往存在很多通用的方法论。这些企业都希望 UMU 能提供一站式的解决方案,但与此同时也要避免出现很多不必要的复杂功能。

UMU 在全球范围内做标准化的产品,但在各个市场做本地化的用户体验与服务。

每个国家的国情、文化、市场等具有差异性,UMU 在做海外市场本地化时,最忌讳的就是直译。由于研发中心在北京,出海就意味着要将产品的语言表现形式与当地进行融合。

每发布一个新的语言版本,UMU 的产品经理都是将产品功能、意图告诉产品本地化负责人,后者再按产品意图写文案,让 UMU 真正融入到当地的语言和文化体系,这直接提高了海外企业的接受度。最有趣的一个比较是,UMU.COM 全球版和 UMU.CN 的官网的文案完全不是一一对应的,说明并不是由一个文案翻译为了另外一个站点的表述。

在创办 UMU 之前,李东朔曾在Google工作长达 7 年,这段职业经历让 UMU 在创办之初便拥有了全球化视野、硅谷精神与长期主义价值观。

而对于那些急于求成,希望很快就能从客户那里获得订单的企业,在做了一定的尝试之后发现无果就选择了放弃。

UMU 则因为过去几年的深耕直接体现在业绩上,尤其是合同金额和续费率,使得这家公司几乎只需要通过Excel表格列出数据就能获得投资人的追捧。

如今,UMU 是在SaaS领域出海做的最成功的一家企业,海外营收超过60%,而剩下的SaaS公司,海外营收占比均未超过10%。

UMU 虽然是一家以中国团队为主的企业,但海内外市场可以做到均衡发展,尤其是在美国和日本两个市场。美国、日本等发达市场的企业成熟度更高,对应的购买力、续费能力也更高。

UMU 在成立之初就具备了全球化的视野。未来,在 UMU 产品尚未进入的国家,都可能成为其业务拓展的目的地。

这是在TikTok之外,中国科技公司全球化的另一种样本。如果说TikTok家喻户晓式的成功是通过短视频让全球用户身心愉悦的话,那么 UMU 交出的成绩单则反映出越来越多的企业开始看到持续成长的价值。

声明: 本文由入驻维科号的作者撰写,观点仅代表作者本人,不代表OFweek立场。如有侵权或其他问题,请联系举报。

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