久未在公开场合露面的联想控股董事长、联想集团创始人柳传志出现在中国科学院大学雁西湖校区，发表题为《奔日子的人》主题演讲。在演讲中，柳传志回顾了联想的发展历史，并重点提到了联想在各个时期遇到的困难及挑战。

据柳传志介绍，联想发展至今，大致走过了四个阶段。从1984年至1994年，这一阶段联想主要是做自由品牌电脑；1994年至2004年，在这一阶段，联想坐上了中国PC市场第一的位置；2004年至2008年，联想通过并购IBM PC，进一步拿下全球PC市场的最大份额。2009年至今，联想正向新的愿景挺进。

柳传志指出，联想在各个阶段都遇到过不同的风险和挑战，即便是现在，联想依旧面临新的风险，但也还是要志存高远、脚踏实地。

创业初期遭遇来自政策与资金的双重打击

柳传志回忆创业初期时称，联想曾经面临过诸多困难。由于联想要走的市场经济之路与当时中国的计划经济并不吻合，导致联想迟迟拿不到政府批文和外汇指标，而这类政策风险就是联想创业初期遇到的最大困难。

“当时在咱们国家做制造型的业务，必须得由国家有关部门给你批文。但科学院的企业是体制外的，当时是不被允许做这项业务。”柳传志回忆道，不得已之下，他只能“曲线救国”。

最终，柳传志选择绕道香港，花一百万美元在香港买下一个小作坊，并从国内调去了几个研究人员，研发主机板、声卡、显示卡等产品。在国际展会上，柳传志带着这些产品对外展示与销售。

幸运的是，在国际展会上，联想的产品引起了当时电子部计算机处官员的注意，之后联想便拿到批文，在国内才有了自己的生产基地，进而才开始有联想电脑。

“第二个大的问题，还是资金缺乏，以贸养技实际上也是非常困难。”据柳传志透露，早期联想在做电脑板卡的过程中，由于不懂如何运营企业，连续亏了三四年；之后，靠代理美国电脑公司AST的产品才积累了一定资金，用于补贴联想自建品牌，这以后才有了联想的后续发展。

“所以说志存高远，必须得脚踏实地。”柳传志如是称。

文化磨合曾给并购IBM带来巨大风险

在冲击全球PC市场第一的阶段，联想走的也并不轻松。据柳传志介绍，联想当时做到全球第一，主要是依靠以“蛇吞象”的方式并购了IBM PC。从结果来看，这起最初不被外界看好的并购案还是给联想带来了不错的收益，不过在这期间，联想也的确面临不少风险。

“第一大风险，我们买的就是Thinpad的这个牌子，你买了牌子以后，以前的客户认为你中国人买了这个牌子以后，还是不是以前的牌子？”柳传志称，“第二个大的问题，就是员工流失。我买这个公司买的就是这个组织，没有什么更多的厂子值这么多钱，但是这些国际员工他们认不认你当老板，行还是不行，这是第二个风险。”

第三个风险就是文化磨合的风险，而这在金融危机时期给联想带来了巨亏问题，一度将联想置于悬崖边上。柳传志认为，造成这种局面的原因，一个是并购后的企业管理文化有问题，文化上冲突很大，另外一个是原来管理层有非常强烈的短期行为。

据柳传志介绍，联想当时希望将其在中国战胜戴尔的双模式推广到全球，但是担心与IBM合并后第一年的业绩压力会迫使杨元庆等中国管理者退出，于是决定第一波CEO由原IBM高管担任，杨元庆则担任董事长。

此后，随着电脑市场的消费主力从机构、企业转向个人购买时，IBM不得不面临调整战略和IT系统的抉择，而这遭到当时CEO的抵制，直接引发了杨元庆和CEO之间的碰撞。最终，为了支持杨元庆出任CEO，柳传志选择在近70岁高龄时还担任联想集团董事长一职。

“今天联想也遇到了新的风险，但还是要志存高远、脚踏实地，这事要细细的抠，细细的品，才能渡过难关。”柳传志最后总结道。