虽说张文中已年过花甲，但“老骥伏枥，志在千里”。

作者 | 乾行 编辑 | 鹤翔

出品 | 零售商业财经 ID：Retail-Finance

在由中国连锁经营协会CCFA发布的《2022年中国超市连锁百强》、《2022年中国连锁TOP100》榜单中，物美科技集团有限公司（以下简称“物美”）均以相对稳健的表现位列榜单前十。

图源：中国连锁经营协会

物美作为我国最大、发展最早的现代流通企业之一，已经走过了29年的发展历程。而有着“中国超市之父”美誉的张文中博士，更是中国零售行业绕不过去的标杆人物。

“零售企业都需要全面数字化，才有可能活下去。”张文中对于“线上线下一体化”发展趋势的科学预判，贯穿了物美发展的始终。无论是1994年为实现自研MIS系统和POS系统推广试点而开设的物美首店，还是2015年以数智化助力商户降本增效的多点Dmall诞生。

物美在零售行业一路走来，既有从数字技术到实体零售的持续深耕，也有从实体零售到数智化赋能的长远布局。

如何促进“虚实融合”？张文中身上的担子很沉，但他仍乐此不疲。因为在他看来，能够做点对社会、对人类进步有意义的事，也是一个难得的机遇。

01 由虚入实 ：提前布局物美“顺天时”，成就“中国沃尔玛”

所谓“天时不如地利，地利不如?和”。对企业来说，天时就是趋势，地利就是产品，人和就是文化。

通过对物美发展历程的梳理，笔者认为“顺天时、借地利、求人和”寓于其发展的四大阶段中。

在起步阶段（1994-2006年），张文中“由虚入实”提前布局物美占据先机，等待市场成熟再顺风而上。

张文中于1993年从美国斯坦福大学学成归来，随后创办了一家名叫“北京卡斯特” 的信息科技公司，主要做IT系统集成，并开发一些产品为零售企业提供服务。

他原本希望能够将先进的管理软件推广到国内零售企业中，帮助它们提质增效。可惜事与愿违，其自研的管理信息系统（MIS系统）和POS系统推广受阻。

基于对未来商业趋势的研判，张文中决定自己开一家示范超市作为项目试点，从而打开销路。1993年第一家物美综合超市——物美翠微店，在北京落地。

图源：搜狗百科

依托自研的MIS系统、POS系统，物美首店的经营状况远好于同行，还创下了一年1.8亿元的营业额，这使得张文中看到信息化系统对零售行业的革命性意义，由此拉开了物美大发展的序幕。

2003年11月底，物美在香港创业板挂牌上市。上市之后通过托管、收购、重组等方式控制或拥有了北京超市发、美廉美超市、新华百货、京北大世界、天津大荣等全国20多家商业企业的400多个网点，一度占据了北京35%的零售市场份额，被称为“中国沃尔玛”。

2006年初，物美喊出了“到2010年，物美的营业额达到1000亿元，拥有1万家便利店、1000家综合超市和100家大卖场”的口号。

彼时的物美，已经成为全国最大的民营零售企业，门店数量达到502家。

图源：网络

而张文中则以1.6亿美元的个人财产位列2005年福布斯大陆富豪榜的第134位，在接受央视专访时，张文中回忆称：“2006年是物美发展最好的时期，我个人也是年富力强，浑身有使不完的劲儿，觉得能做很多事情。”

在物美即将迈入发展巅峰期的2006年，一场突如其来的事件使张文中被带走协助调查。

此后，身陷囹圄的七年让张文中错过了线下零售行业的黄金年代，也让物美的发展（2006-2013年）自此失去了灵魂。

直至2013年张文中冤案平反、顺利归来，物美才开启了新的发展篇章。

02 由实入虚：张文中再出发，加速零售数字化“借地利”

随着2013年移动互联网的兴起，2016年新零售及生鲜电商的入局，线上零售被越来越多的用户接受，传统零售行业开始从成熟期走向转型变革期。

传统零售商已经无法享受到时代红利，包括以极低的价格拿下优质物业资源，同时再以进场费、上架费、店庆费等方式变相高价“转租”给品牌商，曾经助其走向辉煌的商业模式已经无法持续有效循环。

同一时期，物美净利润率连续两年下跌，2014年的净利润率只有1.83%。

表：2003-2014年物美集团营收及利润水平

但据物美历史财报数据显示，在张文中早期执掌物美期间，即2006年前，每年的净利润率都超过4%。即便到了全球经济危机的2008年，物美还是做到97.5亿的销售额，3.61亿元的净利润，净利润率在3.7%，远高于零售行业1-2%的净利润率。

回归后的张文中，看到了传统零售商超的发展困境。若想改变，便需要零售企业主动拥抱线上，由信息化向数字化转型。但此时市场上并没有成熟的经验可以借鉴，即便是被誉为“新零售标杆”的盒马，也是从2016年开始才“摸着石头过河”。

张文中深谙零售之道，又有着深厚的零售技术沉淀。在洞悉市场现状后，他选择重金投入自建智慧零售服务平台，也就是后来的“多点Dmall”。由此，张文中迈出了从实体零售转向数字化系统深度探索的重要一步。

在他的构想中，多点Dmall不单单只为物美集团服务，它的定位是平台，是以第三方平台商、技术服务商的角色，为线下零售商提供合适的产品或解决方案，助力线下实体零售企业全面数字化转型。

依托多点Dmall，物美在数字化转型上的速度明显要比其它线下零售企业更快一些，这也是也是“借地利”（产品与服务）之举。

“物美”和“麦德龙”两个品牌在多点Dmall的助力下，2018-2020年整体营收和净利润连续三年双增长。打包后的“物美科技”在这三年间的营收分别为213.78亿元、227.47亿元、390.64亿元；净利润分别为2.26亿元、3.94亿元、7.26亿元。

较为遗憾的是，资本市场已然对传统零售行业失去投资兴趣，并没有认可“物美科技”交出来的成绩单，这使得张文中的港股上市梦暂缓。

但不少传统零售企业已经看到数字化转型的希望，开始携手多点，以物美为范本进行转型升级。就在刚过去的6月，总部位于上海的农超集团就与多点达成战略合作，将在其数智化转型领域展开深入合作。

图源：多点云科技

不得不说，张文中再一次成功预判了零售行业对未来技术的需求。

相较于诞生线上的生鲜电商企业而言，物美有着天然的先发优势，依托现有的线下网点，结合成熟连锁经营的五个统一，即统一采购、统一配送、统一管理、统一结算和统一形象，更有可能获得成功。

这背后最大的原因，笔者认为是“零售+数字化”，而非“数字化+零售”。零售是基础，数字化是工具。

03 虚实融合，回归零售的本质

细看物美的发展，不难发现其主营业务收入来源于商业零售，以百货和超市业态为主，以零售商超为依托，通过多元化发展模式拓展家电、家居建材、商场等板块，并最终由单一超市发展为超市、百货、家电、家居建材“四位一体”的新集群。

从物美科技2021年的招股说明书中可以看到，物美科技收入主要分为零售、批发及租金收入三部分。其中的“批发”业务，即针对企业用户或商户进行的“团购”业务，是物美商业模式与其它零售商超不同的地方。在收购麦德龙后，这部分业务的比重占比接近20%。

与此同时，租金收入，即通过经营租赁获取的租金收入和相应的服务收入，占整体营收比重在5%左右，2020年因疫情影响整体租赁收入骤减，只占到2%左右。这部分的收入也叫做“其它收入”，是指相关的进场费、上架费等，是大部分零售商超的利润来源，物美也不例外。

物美科技2018-2020年收入构成 制表：乾行

对比物美科技不到2%的净利率，不难看出租赁收入是其重要的利润来源。要想进一步扩大营收及利润，只有通过不断进行规模扩张来实现。

物美科技2018-2020年营收情况 制表：乾行

零售的本质之一是规模，它决定了零售的边界，张文中深谙此道。

在他的操盘下，物美在过去30年的发展中，成功发起了十多起并购，控股了国内两家上市公司——重庆百货和新华百货，可以说是国内发生并购事件最多的零售企业。换而言之，物美今天的成就离不开资本的助力，成功的收购兼并是其经营秘诀之一。

与此同时，零售企业规模的拓展也离不开背后“操作系统”的稳定，而强大的操作系统只有服务更多的零售商户及终端用户才能充分体现其价值。技术出身的张文中，选择重金投入多点Dmall也是为了实现更大的零售商业梦想——发展现代流通产业，提升大众生活品质。

作为中国零售行业的老兵，张文中在完成物美集团的数字化转型后，更要考虑如何发挥物美集团的长板，带领物美走得更远，为零售业创造更多可能。

笔者认为，就其自身发展而言，物美集团需要重点关注或考虑以下三个问题。

一是品牌管理。

过去五年，可以看到张文中不遗余力地宣传推广多点Dmall，借助物美系的品牌背书，多点Dmall得到更多消费者关注及认可。目前，仅作为高级顾问的张文中，正在试图给予多点更多的成长空间。

图源：企业微博

回归多点Dmall的定位——成为全球领先的全渠道零售数字化解决方案服务商，它和物美“创办老百性喜欢、日常生活离不开的百年老店”的发展定调仍有不同。若多点Dmall成功上市，物美是否会尽快消除行业内关于“多点”与“物美”的品牌联想？

二是经营区域的拓展。

从物美集团的门店分布来看，主要门店分布在华北地区和华东地区，其它地区主要以麦德龙门店为主，约为40家。

图源：品牌官网

据了解，近年来物美在华北区域以外的市场，经营并不理想，华东地区仍处于亏损状态。因此，物美集团需要考虑如何扭亏为盈，以及未来以何种方式开拓华南地区市场。

此外，中国的零售商超一直没有走出国门，有了多点Dmall的加持，物美集团在张文中的带领下，是否可以代表中国零售业将先进的数字化零售实践推广向世界？

三是经营业态的选择。

作为物美集团最重要的业务组成，零售业务板块已经包含了家居、商场、百货、超市、药店及便利店等多种业态。每种业态的体量都是万亿以上的市场，想要在各自业态中博得前列，都需要深耕经营。

对集团企业来说，多元化发展想要成功，需要该企业在上游或下游形成协同效应，降低相应的交易成本，为消费者带来价值。因此，对于想成为百年老店的物美而言，做强比做多更重要。

笔者认为，不论经营何种业态，在未来的发展中，物美都要重点关注优化店型提高坪效、强化会员运营提升会员CLV（生命周期价值）等问题。

除了以上三大问题外，更为关键的是物美该如何应对创始人周期？国内零售企业如联华、大润发、家家悦、三江等都面临着这一问题：一把手年事已高，接班人未能扛起大旗。

虽说张文中已年过花甲，但“老骥伏枥，志在千里”。将多点Dmall交棒至其外甥张峰手中，自己以高级顾问身份退居二线后，张文中能将更多精力放在物美集团的战略部署方面。

在我国，十万亿市场规模的零售行业集中度不高，头部企业领先优势并不明显。因此，对于任何一家零售企业来说，未来都有无限机会。物美集团具有先发优势及科技属性，在张文中的带领下，极有可能穿越创始人周期，引领行业变革。

或许下一个三十年，中国也可以长出世界瞩目的零售企业。

       原文标题 : “中国超市教父”张文中的虚实融合