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专访 | 小米联合创始人刘德:大家电是AloT战略中一块重要的拼图

2019-11-14 10:58
亿欧网
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2013年,小米发布了首款大家电产品——智能电视。正赶上传统彩电到智能电视的换机潮,小米以爆品模式切入国内线上市场,迅速在国内市场站稳了脚跟,随后向海外市场扩张。

2018年7月,小米推出空调产品,正式进军白电市场。今年小米集团半年报披露,截止2019年6月31日止六个月,小米空调出货量100万台。在今年10月发布了冰箱之后,小米已经完成了空调、冰箱、洗衣机完整的白色大家电布局。

小米联合创始人、高级副总裁刘德表示主要有四个趋势,形成了小米入场白电市场的机会:一是AloT带来体验的改变;二是目前正处于从传统制造业到全自动化的转型期;三是小米已经布局了家电生态链,这些设备互联互通,形成了一套整体的体验;四是年轻消费者对产品的认知更理智、更自信,给新品牌的出现创造了机会。

如今,在小米的战略布局中,AloT和手机业务已经被提到了同等重要的位置。雷军提出,小米未来十年的战略是“手机+AloT”双引擎。其中,大家电又是小米AloT战略的重要组成部分。在横跨电视、空调、洗衣机、冰箱四个大家电品类之后,小米又有多少新的增长空间呢?

以下是亿欧对小米联合创始人、高级副总裁刘德的专访,经过亿欧编辑整理:

亿欧:小米现在已经布局了电视、空调、洗衣机、冰箱四个大家电品类,大家电在小米未来的战略中,处于什么样的位置?

刘德:选择进入大白电领域主要是看到,在硬件领域中白电占据非常大的份额。另外,白电是AloT战略中相当重要的一块拼图。

小米首先从电子产品做起,包括手机周边、笔记本;再往外一层开始做小家电,最早期做净化器,那时市场有巨大的需求;直到上市前才进军白电市场,在2018年下半年发布小米空调,照理说那不是空调最好的推出时机,但我们还是发布了,原因是希望更早地发出小米在做白电的信号。做白电是个慢功夫,我们还不知道在这个领域最终能做到多大。

亿欧:传统的白电市场已经相当成熟,我们为什么选择在这个时候入场?

刘德:首先,Alot带来了用户体验的改变,创造了新的机会。我们设备更智能化,通过手机远程控制,能够让家里所有的电器互联互通。如果没有这个技术契机,我们可能就没有进入白电领域的机会。

第二,整个中国制造业进入了由传统制造业到全自动化的转型阶段,互联网企业的效率远远超越了传统制造企业,给我们创造了另一个机会。

第三,小米并非孤立地进入大家电领域,同时覆盖了大部分家电产品,其他产品都来自生态链公司。完成这些设备的互联互通,对用户而言,就形成了一套整体的体验。今天在白电领域的竞争相当丰富,综合体验优势也是我们进入行业的机会。

第四,这一代年轻人对产品的认知更理智、更自信,给了新品牌出现的机会。今天的年轻人独立进入这个消费市场的时候,许多中国的产品就已经比国外的好。在他们面前,中国品牌的话语权就更多。当这一代人成为市场消费主体时,就给大量中国新品牌的出现创造了可能。

这四种趋势形成了小米进入大家电市场的机会,要是不及时抓住,没准过几年这个机会窗口就关闭了。

亿欧: 传统家电企业也开始在做一些转型,在面对传统巨头的时候,小米准备了哪些武器弹药?

刘德:竞争肯定越来越激烈,各家的优势不一样。传统家电企业具备技术积累、资源的优势。我们对用户的理解更到位,对更擅长产品定义和互联网销售。

有时候我怎么想这个问题呢?这种时候要拼谁更饿。我们的欲望更强烈,就会导致两个群体的竞争逻辑完全不一样,团队的战斗力可能也是不一样的。战争本质拼的是人性。

亿欧:在小米有品上可以看到,云米,追觅和石头都推出了米家扫地机器人,小米起初投这些公司的时候,他们做的产品都不一样,现在开始出现品类重叠,我们怎么去平衡各家的竞争?

刘德:早期我们支持一家公司做一个领域的第一,聚集资源来帮他们打赢这场仗。那时有很多新兴市场,比如扫地机器人,大家对此没有认知,需要做市场教育。

当这个市场已经培养出来,进入爆发期的时候,一家企业是搞不定的,生态链之外的公司也会涌进这个市场。我们并不是鼓励大家进入同一个细分市场,只是不反对。这才像一个生态,每家企业的成长有极度的自由性,完全受市场引导。只要你把一个领域垄断给一家公司,画地为牢,这家公司就一定会萎缩。一旦没有竞争对手,就会相对懒惰,谋求更高的利润,效率也会降低。我们会告诉这些企业,这种竞争是温室中的竞争,还是比大自然中的竞争好得多。

亿欧:AloT以后可能产生哪些产品销售之外的收入?

刘德:今天物联网刚刚开始,我们看到的只是物物相连。到物联网发展成熟的时候,一定会衍生出很多新的盈利模式。

其实现在已经能看到AloT带来一些商业上的帮助。比如,在AloT场景下,大大提高了出海的效率和降低了国际化成本。传统的公司出海一般要先到本地市场做调查,再宣传品牌,最后开始陆续试水产品,一点一点进入这个地区。AloT场景下,我们在后台就能看到小米用户在全球各地的使用情况。很多国家我们官方还未触及,就已经拥有巨大的用户群,说明小米在这个国家的市场、品牌已经有足够的信任度和热度,海外部门如果到这里开店一定能成功。

大多数企业还没有感受到物联网的妙处,若干年后,在这个领域有所成就的企业绝对会有巨大的回报。

亿欧:AloT接下来会怎么发展?

刘德:我们相信未来所有的硬件,尤其是电子产品,都是互联互通的。整个小米的AloT战略一直在沿着这个方向往前跑。我们曾经内部推演,AloT会在中国先兴起,然后在美国普及和爆发,最后再传播回来影响中国市场,影响中国消费者的认知。

今天第一阶段已经出现了。原因是中国的创业环境好,创业者有更多的探索欲望,再加上工厂多,容易实现。

第二阶段会在美国爆发,这是消费者需求和市场优势决定的。举个例子,美国人喜欢租个大house,周围没什么房子,于是他们对智能安防系统、智能照明的需求肯定更强烈。另外,美国还具备一定的市场优势,一旦在美国市场普及之后,就进入了市场认知的高位,容易影响到其他国家和其他市场。

亿欧:接下来,小米生态链有什么新的战略方向?

刘德:之前那五年的小米生态链算是部门行为,以后会成为一个公司行为,变成小米的生态拓展。大体的逻辑还会一如既往地进行,只是选择公司时会更谨慎、更规范,关注的领域也会更宽。

亿欧:调往组织部担任部长后,您目前在考虑的事情有哪些?

刘德:我们把过去的合伙人制改成了有十五个一级的事业部门,组织部的关键逻辑就是要管“人”和“文化”。

第一是持续地优化组织架构,我们会把组织架构的调整作为一种常态。它既服务于战略,又服务于业务。

第二是干部队伍的建设,保持小米有源源不断的干部。组织架构的调整和干部队伍建设是相辅相成的,把架构理清楚,才能够有新的岗位提拔兄弟们。

第三是捋清楚干部的绩效考核和激励机制。

亿欧:公司接下来还会有一些新的组织架构调整吗?

刘德:小米的组织调整可以理解成一个常态化的事情,在未来三五年内会不断地有新的调整。通过组织架构调整首先能够支持公司的战略,帮助公司形成整体战斗力。

首先,组织架构调整让公司的业务架构更清晰、更合理。比如原来大白电跟一些小家电打包在一个部门,肯定是不合理的。

其次,过去都是庞然大物的业务群,通过这种调整,可以让每个业务板块相对单纯。

再者,有利于提升干部。总体来讲,小米的干部还是不够用的,如果调整出一块新的业务版块,就可以提升一位总经理。

编辑:都保杰

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作者:戴丽芬来源:亿欧

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