明确的短期目标，成熟的技术、产品方案，以及成熟的商业模式，这一切在过去数十年间成就了全球各行各业的信息化，办公室有了ERP、车间里有了MES……

但现在，这些能力已经变成了“基础设施”。

“它们已经产生不了任何竞争力了。”一位知名快销品公司的CIO说，因为在今天的企业内部，它们是那么的普及。

在更早前一次商学院的授课中，作为讲师的他对异业的管理者们说，未来10年，由于计算成本的下降和人工智能技术的渗透等因素推动，企业利用数据的试错空间将迅速膨胀，“数据赋能企业的知识沉淀过程将变得非常快速。”

他把这视为过往信息化和当下数字化进程中一个重要的差异。

前者的进程中，海量企业按照先进企业沉淀的知识体系和方法论建设信息系统；而在后者中，知识、能力和方法论这一切的沉淀，在相当长的一段时间内，都会和企业并肩前行，相互依傍。在这一点上，每个行业的规模企业都变成了数字化能力的创造者。

正因为所有人都在路上，除了在业务极简行业领域的一些特例，企业用户想在市场上购买到一套可以“开箱即用”的行业智能解决方案，并要求它能在企业级的业务领域代表一个行业数字化和智能化的节点——这对于绝大多数行业的企业用户而言，多半不太可能。

一个被广泛接受的数据是，物理世界仍有约九成的数据未能或仍无法利用。面对未知，华为的一项访谈显示，有59％的企业认为，数字化转型的主要困难是业务价值难以体现——尽管他们意识到自己已经身处数字化转型大潮之中。

综合IDC和华为MI的数据和分析看，在行业数字化成熟度中，OTT（互联网公司的数据服务）、通信、媒资和银行处在当前数字化进程中的较高水平，零售则在第二梯队（行业数字化爆发期）的头部，略领先于众多的传统行业，如汽车、电力、机械、教育和化工等。

这些观点和分析描绘了当下一副真实的数字化情景。站在数字化和智能化的门槛前，企业发现过去所谓的需求，甚至连痛点都开始变得无迹可循——哦，人工智能技术是很有趣……但它能在我的企业里做些什么？

要回答这个问题，传统商业模式中的所有角色几乎都要完成一次“智能进化”。而在此之前，能够支持物理世界和数字世界深度融合的数字平台需要尽快建立起来。

华为EBG中国区战略专家王仲远描绘了这种数字平台的一种建设方法：

以云为基础，整合各种新ICT技术，打通各类数据。向上支持应用快速开发、灵活部署，使能各行业业务敏捷创新；向下通过无处不在的联接，做到云管端协同优化，从而实现物理世界与数字世界的打通——这是今天华为既有数字平台的价值。

同时受到影响需要改变的，是传统ICT领域以应用为先导，本质上以“转售基础设施”为核心的生态系统商业模式。

正如前文那位快销品行业的CIO发现的那样，数字化、智能化转型带来了目标的不确定性。这种不确定性影响到生态，必然引发生态商业模式的变革。

此后数年，尽管生态策略持续演进，间有变化，但对齐的目标始终是驱动华为和生态伙伴之间保持一种良好的合作。在2015年苏州ISV大会中，华为将“生态”概念引入ICT。

标志性的调整发生在今年3月举行的华为中国生态伙伴大会上。会中，华为沿用逾4年的“生态合作”演进为“生态协同”。

这一改动，就发生在AI进入行业视野，华为建立数字平台之时。华为EBG中国区副总裁杨文池说，一词之差，源于AI。

就在这次大会上，华为“平台＋生态”战略被调整为“平台＋AI＋生态”。

他在当时表示，生态协同将在未来3年～5年影响华为的生态环境，并逐渐作用于企业的数字化转型。

这一理念在此后贯穿近半年的“华为中国生态之行2019”中被广泛传播。至8月，50余个城市的“生态之行”活动延用了同一个主题“智能进化，平台应变”。

这一主题描述了华为当下的认知：

面对智能进化的必然性与目标的不确定性，华为的一切应变都将围绕其业务核心——数字平台展开，而生态伙伴则因“协同”而成为了这个平台广义概念的有机组成。

一项细分人工智能技术最终能落地哪些场景？一个行业的业务场景可以如何融合现代科技？这一切面向未来的发问，都需要整个ICT生态协同作答。

回答正确的生态参与者同时也将获得丰厚的奖励。IDC预计，数字化转型带来的ICT相关支出，在2019年规模将达1．7万亿美元，高出2017年42％。

华为面向智能进化的生态方法论包括了三项内容，即战略协同、资源协同和能力协同，并在围绕达成“协同”目标而重新划分的5类生态伙伴中，细分了差异化政策、资源投入等。

这五类生态伙伴包括了销售、服务、解决方案、投融资和人才生态。其中，人才生态伙伴是华为首次在政策中明确定义。面向企业家们目标并不明确的数字化转型，这一不显功利的策略带有着鲜明的前瞻性。

具体的政策差异在过往50站的巡展中被完整诠释。这些生态伙伴随即看到和感受到了三项“协同”所带来的改变——线上线下覆盖客户伙伴超过50000＋，生态伙伴覆盖人数20000＋。

具体的跨区域落地支持、解决方案人员投入，以及联合营销活动等协同内容，也已经在为期5个月的生态之行的推进中同步落地。

整个“生态之行”活动中，有150＋生态伙伴将集成了华为能力的联合方案推介给了参会者，其中在教育领域如泰克、希亚思，在智慧城市领域如睿呈时代等生态伙伴，更是全程参与了华为生态之行活动，将自身业务与华为业务近乎战略性地协同在了一起。

从这5个月的执行中不难发现，华为对依托后四类生态伙伴补齐数字化转型所需生态圈能力方面，抱有更高期望。

这些能力带有极强的行业属性，并在人工智能落地行业细分场景中走在了前沿。众多参会的客户都注意到了这样一类典型的解决方案。

例如，基于华为FusionCube智能边缘一体机、华为云和企业智能EI，精英数智、煤科总院与华为联手打造了“煤矿大脑”解决方案，在为煤矿大脑提供了强大的基础算力和管理支撑的同时；该方案通过精英数智的算法能力，还为煤矿大脑提供人工智能模型、预测预警算法和专家模型。

生态协同相关策略的指向性效应，正在这些案例中渐渐显露出来——“五四三”是华为在中国生态伙伴大会2019上推动“生态协同”所提出的策略内容概括。除“五类生态伙伴”和“三项协同”外，其中的“四”意指 “四个主动”：主动开放生态、主动让利伙伴、主动统筹资源，和主动培养人才。

在笔者看来，在这些角度上“五四三”更像一剂粘合剂。和华为一样有意在企业数字化转型中发挥价值的正是华为有意协同的对象——智能化未来为不同类型的生态伙伴划分了赛道，参赛者需要在数字化的大生态中尽快找到自身空间，并在大环境中形成行业属性的子生态。

没有人会怀疑，这一子生态的形成对华为和生态伙伴同样至关重要。