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看巨头公司IBM教传统企业如何转型

导读: IBM今年的裁员可能会波及大中华区,看样子经济形势不容乐观的绝非只有我们身边的中小企业。

  最近两年,每逢新年伊始,IBM就会面临一次裁员的传言,今年也是如此,而且有说法是今年的裁员可能会波及大中华区,看样子经济形势不容乐观的绝非只有我们身边的中小企业。

  其实,IBM历史上曾有过一次更甚的危机。“危至生死。”——我曾听IBM的一名HRD在某次交流中这么描述。

  上世纪90年代最初的两三年,IBM连续遭遇巨额亏损,其中1992会计年度亏损更高达49.7亿美元,这是当时在美国历史上最大的公司年损失。1993年3月26日,并没有IT经验的郭士纳(Louis Gerstner)被挖到IBM并任命为公司新CEO,力图拯救危难中的蓝色巨人。

  当时,IBM已经是全世界范围内规模很大的电脑公司,它采用的是一种独占式商业模式。这种商业模式采取捆绑式销售,也就是说,只要买了IBM的电脑,那么与这台电脑相匹配的微处理器、存储器等所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件,以及所有系统安装和维护,都可以从IBM购得。这种模式在过去极大节省了用户的采购成本,提供了许多方便,是以往成功的法宝。但是,就在IBM危机爆发前的几年里,迅速兴起的另一种分散式商业模式得到用户的青睐——很多公司针对用户的喜好和选择,不再提供整套的器材和服务,而是只提供其中的一部分。IBM一时间面临了众多的竞争对手,它们大多数只销售单一或小部分电脑产品,比如只做数据库,或者只做操作系统,甚至只做一个小软件等等。

  郭士纳开始了对IBM的诊治,也开始思考未来计算时代的新方向。他经常问自己这样几个问题:在新计算时代,价值会转移到哪里去?战略基础何在?先前阶段顾客对个人电脑的主导型关注和消费方式将会怎样变化?经过深思熟虑,他把目光放到了软件上。他认为,网络时代已经到来,网络化的世界需要标准和兼容,以便用户可以在同一个平台上进行操作。与硬件相匹配的软件不能仅仅适用于IBM,而应该能和其他电脑公司的硬件通用。于是,在业务定位上,郭士纳提出,加强大主机研发的同时,扩展服务业务以及软件业务。

  在郭士纳的带领下,IBM通过成功转型完成了自我拯救,其业务重点由硬件拓展向了软件和服务。

  那次危机已经过去了20多年,不过IBM一直在渐进式的调整步态,它的全球能力已经包括服务、软件、硬件系统、研发及相关融资支持。体现到具体的业务聚焦方向上,也从不是一成不变。2013年,创途网在和IBM SmartCamp部门的合作中,听说最多的就是“to B”,但到2015年,这个词汇已经渐渐淡去,更多的是“云”以及更具体的“Bluemix”。

  但云计算的兴起并不能令IBM轻松,它面临着新兴的威胁,亚马逊公司的Amazon Web Services部门和其他公司都在抢夺IBM软件、服务和硬件业务的市场份额。2016年,IBM又将怎么走?从目前的科技热点来看,除了继续争夺“云”市场,或许“智能应用”和“人工智能”会成为这个“智慧地球”倡导者的新焦点。

  故事说到此,究其实,这也是一个IT传统企业转型的案例,现下正焦虑着“转型”的传统企业有没有可借鉴之处呢?

  我认为,传统企业面临的并不是简单的业务转型,而应是企业在明确自身优势资源之后的延伸业务拓展——当然,这个延伸业务如果能将小脑袋深入到互联网或者物联网领域里更好。听一些传统企业家谈到自己现有的产品,大有将其“弃之而后快”的感觉。这是焦虑过度的不健康心态。前年深受热捧的O2O如今似乎一夜之间臭了大街,不过这只是两个O之间的贯通出了问题。搞互联网那个O(online)的人不懂生产,线下的O又遇到问题,项目就很难走通,更难像其他互联网项目一样形成爆发式增长,受到急功近利的投资者摒弃也就在所难免了。不过,冷静下来想一想,没有生产,哪里会有什么O2O呢?换句话说,没有传统的生产企业,哪里有产品让你O2O呢?

  对传统企业而言,放弃自己优势进行缺乏延续性的“转型”即使不是自杀,恐怕也往往是从一个坑里跳进另一个新的坑里。看人家IBM的90年代转型自救的例子,似乎很简单,抛去郭士纳怎么为IBM开源节流、重塑企业文化那些背后的东西不说,人家不就是将业务重点进行了延展吗?

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