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内地首富的梦 万达50亿的电商大计(上)

2014-08-14 11:49
蓝林笑生
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  “一卡通” 打通任督二脉

  分析认为,未来零售业的战略重心不在电商,在购物中心,而和阿里巴巴、京东商城等电商平台相比,高含金量的线下资源,造就了万达电商的另一个绝对优势。财经评论人“水皮”就表示,万达线上与线下融合是大势所趋,它具有丰富的线下资源,万达广场的分布数量和人流量都是其他企业无法比拟的。

  2008-2012年间,万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商,万达开始具备线下巨大的用户资源和商家资源。依据光电计数,2014年大概有十几亿人次会进入万达广场,2015年将有接近140个万达广场,平均每个广场2000万人,一年有超过20亿人次会进这个广场。

  “尽管今后万达的会员可能不如阿里、腾讯,但万达的会员是实实在在的线下消费会员,他们的含金量更高。”王健林说。从天猫、淘宝和QQ的运营经验来看,上亿的忠实会员体系一定滋生出极大的商业价值。

  依据万达集团的发展规划,再过几年,万达有近200家万达广场,100多家酒店,8-10个度假区,每年几十亿人次客流,面向这些消费者可以发出上亿张“一卡通”,这就是王健林贯通万达线上线下“任督”二脉的强劲指力。

  有业内人士向《IT时代周刊》描绘了这样一个场景:对于“一卡通”会员而言,他们可以在遍布全国的万达广场、酒店、电影院线、度假区消费,在购买万达旗下房产时也能使用,享受折扣、积分、抽奖和其他增值服务等。对于万达而言,在建立起庞大的“一卡通”会员体系后,用现代的移动终端的先进技术,把会员消费的次数、场所、额度、喜好等信息和数据累积起来形成大数据资源,然后研发一套数据系统,以此完全掌握社会上零售商品的终端销售数据。通过对其分析,进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价。

  “一旦万达电商会员数量足够多,达到过亿级别,庞大的会员体量就能转化成广告价值,为万达增加新的盈利点。并且,万达的大数据系统不仅满足自己的需要,将来会为国家的统计或者其他企业,比如说促销、新商品的实验、开发企业自己的会员系统提供支持,实现更大的增值。”这位业内人士说。

  还值得一提的是,为了获取有效的人气,很多电商都需要耗费巨资向BAT三巨头导流量,而万达通过“一卡通”,将强大的线下人流转换至线上,成为可自主管理的有效用户。在线上流量集中度高的情况下,固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上,成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。

  第三章 难以跨越的两座山

  腾讯和百度的经历都表明,电子商务不是有钱就能搞定一切,会员多也未必能成大事。他们固然是成就万达电子商务大计的两个不可或缺的因素,但是,建立在重资产业务上的企业文化不能向轻资产的互联网文化转型,以及业务链整合不畅,那么,站在这两座大山上抛出的50亿,或许只是轰轰烈烈地打了个水漂。

  互联网不兼容的军事化管理

  在内部员工眼里,万达是一家典型的军事化管理型的公司。相比“人治”,王健林更看重“法治”,这反映出王健林早期形成的军人性格。

  王健林,1954年出生,在四川农村长大,15岁参军,从军18年,之后开始经商。能有今天,王健林是一点点磨砺出来的。在他的骨子里,有着军人的管理思维。

  一个有意思的现象是,万达的高级职员基本都是男性,并且和王健林一样,他们的头发都是整齐划一地向后梳,全穿黑西装、白衬衫,系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐,但严禁吃零食。

  据万达内部员工透露,万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前,会发出预警。如同交通信号灯,呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”,到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯,既通报批评又扣罚奖金,因此,“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。

  还有报道称,在万达,王健林做的决定没人敢提出异议。“如果王总心情不好,有些事情就不敢汇报。”甚至有一些副总在见到王健林时,也会“战战兢兢”。

  说一不二的军事化管理之道,在推动万达实体业务的高效运转中,起到了很大的作用。但是,它却和富有小资情调,讲究头脑风暴式创新的互联网公司文化完全不兼容,甚至让互联网人深感不适。

  百万年薪招聘来的前万达电商CEO龚义涛曾表示:“在万达,通常先是用PPT向领导请示,所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯,我们的思维是发散型的,想到哪里就说到哪里。而公司的管理上,互联网企业是扁平化的管理方式,极少有类似行政命令的情况。”

  所以,王健林高薪聘请来的互联网人才进入万达后,很多都很难留下。比如新成立的万达电商,不仅高管频繁“换血”,还有大量的中层流失。据悉,最近一两年,中层的流失率超过50%。

  O2O考验整合力

  虽说万达电商可以利用万达强大的线下商家和大数据资源,但能否实现最有效率的整合,这也是一个考验王健林商业智慧的问题。而事实上,这个难题同样让在O2O领域排兵布阵的阿里巴巴和腾讯挠头。

  经过2013年一系列的收购,美团、新浪微博、陌陌、UC浏览器、友盟和高德地图让阿里巴巴的O2O布局在BAT中最为全面。但是,有业内人士指出,阿里的生态环境现存的最大问题就是缺乏一个积极有效的整合手段。亿欧网CEO黄渊普就认为,“阿里的问题在于线下的能力,虽然现在找了一大批人把餐饮的数量提上来,仍然很粗放。”

  腾讯亦是如此。微信5.0商业化起步后,各界都认为腾讯的“一站式生活”近在咫尺,但至今也没有一个明确的场景。所以,虽然微信是一个超级入口,却依然不得不将用户的行为数据交给百度和阿里,这看起来颇为诡异。腾讯若想要完成“一站式生活”,就必须完善其地图的生态短板,构造真正属于自己的 O2O闭环。

  现在,同样的路,万达也在走。2012年,万达启动电商业务,但和淘宝等电商相比,万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着,在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面,万达电商和阿里、京东等电商巨头相比,有着巨大的差距。因此,能否利用电商数据指导O2O业务,甚至万达百货的销售,就成了一个问题。

  更为关键的是,在缺少电商核心体系的支撑下,万达旗下的线下资源很难有效地和电商系统进行对接,O2O业务的运营效果也不得而知。另外,包括商业中心在内的万达线下业务,目前都有着各自较为成型的商业模式,这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统,并为其带来收益也是个未知数。

  还有业界人士指出,王健林必须处理好酒店、影院等实体业务的上下游关系。“如果只经营自己旗下的电影票,必然客户群小,并且其他的团购网站如不再与之合作,万达的院线并不多,对观众吸引力不大。一个院线建订票点网没有优势,把自己跟别人隔开了,损失会更惨重。”正略钧策管理咨询顾问张大志说, “如果经营所有院线的票务,则无法与成功的团购企业合作,最终都会影响万达的业务。”

  这就是残酷的商业世界,里面永远潜藏着一个不可预测的未知数。

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